学习材料：华为-数字化转型必修课（一）
学习材料：华为-数字化转型必修课
发刊词：所有企业都应该用数字化重做一遍
你好，我是罗胖，罗振宇。
非常荣幸地向你介绍这门课《华为·数字化转型必修课》。
这是我们得到上线的第二门和华为公司官方合作出品的课程，还有一门课是《得到案例课·华为的选择》。
华为这家公司有多厉害，相信不用我多说，你有自己的认识和体会。这家公司真是在很多方面值得我们去探究、去学习，这一次，我们来跟着它学习数字化转型。
数字化转型，是近年来大热门的一个关键词。
在十四五规划和纲要里面，有人做了统计，“数字化”这个词出现过25次，还有其他相关词，比如数字社会、数字孪生、数字技术等，出现了60多次。
请注意，“数字化”不是我们这代人熟悉的“信息化”。
简单理解：信息化的核心是互联网，强调的是把信息连接起来。而数字化则要深入得多，数字化的核心是人工智能，它强调的是用数字来驱动整个世界的变革。
你可能有一个感觉，前些年，提到互联网公司，还有一种特别新锐特别炫酷的感觉。而这几年，一家公司如果说自己是互联网公司，没有什么新鲜的了，因为互联网已经是通用工具了。现在，即使是那些互联网公司，也都为在为怎么做数字化转型而焦虑。对，数字化是我们这一代人面对的全新挑战。
你看我们这篇发刊词的题目，《所有的企业都应该用数字化重做一遍》，你可能会说，这个句式怎么听着那么耳熟呢？对，前些年有一句类似的话：“所有的企业都应该用互联网的方法重做一遍”。你看，互联网的浪潮还没有退去，数字化又来了。没办法，不断迎接新挑战，这就是我们这代人的宿命。
为什么数字化这么重要？往大了说，它是中国崛起、弯道超车的重大机遇。与此同时，它也是政府大幅度提高社会治理能力的工具，它还是所有企业提升效率的必由之路。
我们这门课程，就是为想做数字化转型的企业专门打造的。
一家企业，该怎么把几十年甚至上百年积淀下来的业务系统搬到数字世界里？这不是一道选择题，而是一道必答题，答错了、答慢了，都等于是在后退。
数字化时代，我们都知道，游戏规则变了，不是简单引进新技术、新设备，就能完成数字化转型的；
我们也知道，数据成了新的能源，不是我们没有数据，而是我们不知道怎么采集数据，治理数据；
我们还知道，人和组织也必须跟着变，否则就像是马车夫突然要驾驶一架飞机，不可能抵达成功。
但是，到底怎么做呢？
我确信，华为公司和得到联合推出的这门课能够帮助到你。
*
原因有三。第一，当然是因为华为。
有句话说得好：路非自行不知远，事非亲历不知难。
在这门课里，华为公司会把自己经历的数字化转型过程、经验、教训毫无保留地报告给你。
华为公司1987年创立，从做第一台交换机开始，到现在已经是全球领先的通信设施和智能终端提供商，有19.7万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务全球30多亿人口，还能持续创新、敏捷运营，连续多年保持销售收入两位数的增长。
这背后的答案之一，就是数字化转型。
在这个成长过程中，效率低下，流程复杂，组织臃肿，你的企业遇到的问题，华为也都遇到过。
– 效率第一，还是体验第一？
– 安全和效率之间如何平衡？
– 怎样才能让数字化真正指导行动？
– 数据，到底应该怎么治理？
– 怎样确保数字化能力为业务解决问题？
– 怎样从企业的日常运作中定义数据，沉淀能力？
这些问题，这门课里都有答案。
我有信心这门课能够帮到你的第二个原因，是因为它的主讲人陶景文老师和他的团队。
这门课的主讲人，陶景文老师，1996年就加入了华为，从一名产品开发工程师开始，管理过南非地区、欧洲地区的业务，也做过华为的全球行销，一步一步成为华为公司董事、首席信息官、首席知识官。
他是华为数字化转型主导者。对数字化转型，他很有发言权。
在这门课中，他将首次全面公开分享华为在数字化转型这条路上摔过的跟头、尝到的甜头，给你一个数字化转型的最佳参考答案。
他和他的团队，在解决华为自己的问题的同时，也在考虑怎样赋能行业，帮助其他企业形成数字化能力。这门课就是他们经验智慧的集中呈现。
陶景文老师还邀请了来自华为公司内部的各个部门，包括供应链、研发、财经等领域的数字化专家，来共同参与这门课的内容。
请允许我介绍其中几位：华为供应链管理部总裁熊乐宁老师、 制造部总裁李建国老师、数字化转型战略和架构专家周智勇老师、研发领域数字化转型专家汪永老师等等。
这份令人震撼的名单（文末附录），在我看来，这就是一张英雄榜，他们都是华为数字化转型的英雄，也是能够为行业赋能的老师。
请你在这门课里，尽情享用他们的智慧。
好，前两个原因都和华为有关，第三个原因，请允许我不谦虚的自夸一下，和我们得到有关。
得到App这些年打磨了一套手艺，就是帮助企业把自己的经验、知识萃取出来，变成企业可以积累的知识资产。我们很荣幸，这一次的知识萃取合作者是华为公司。
在过去的几个月里，得到的知识萃取团队密集采访了刚才我说的那张“数字化英雄榜上”的华为人。我们这个团队包括我自己，总编室负责人宣明栋老师、得到总编辑李翔老师，还有我们通识教研组的马晓蓉老师和她的三位研究员团队。
我们的采访素材量近40万字，从中不断打磨、提炼，找到真问题，发现真挑战，最终形成这一门22讲的课程。
顺便说一句，做完了这门课，我和我的同事都有一个强烈的感慨，就是真的进入了一个好行业：和华为公司联合共创课程，这既是我们的工作，还能借工作之便学习。
从项目立项，到课程推出的这半年间，我们自己被开了一个接一个的脑洞，对“数字化”这看起来很简单的三个字的理解，也是层层深入。我们希望你也能同样享受到这种渐入佳境的智力愉悦感。
这门课会从企业为什么需要数字化转型这个问题入手，接着带你看清转型路上的三个核心挑战，并找到五个转型的方向，交付给你转型的有效方法。
最后一个模块，你会看到华为的数字化转型最佳实践项目，带你近距离看看有韧性的供应链是怎么打造出来的，华为的数据治理具体是怎么做的，智能工厂怎么才算真的智能，等等。
这门课第一次采访立项的时候，那是在华为总部的会议室里，陶景文老师的一句话让我印象极为深刻：
数字化转型，只有起点，没有终点。
这门课当然也是如此。
无论你在什么企业，也无论你是什么身份，数字化转型都是我们躲不过的浪潮。你可以把这门课当成是一个起点，和来自华为公司的一众高手站在一起，看向数字化的未来。
那里的景色，你一定喜欢。喜欢之后，我们再一起往前走。
好，我们课程里见！
模块一：企业为什么要数字化转型（4讲）
01讲 体验提升1：提升用户体验，应该从哪里开始
这是我们这门课的第一模块，让我们来谈谈企业为什么要数字化转型。
一提到数字化转型，很多企业就会想，能为我带来什么呢？
数字化转型是一个运用数字技术和新能源对企业业务持续优化的过程，是一次系统工程。在这个旅程中，数字化转型的企业能够收获的是体验提升、效率提升以及模式创新。
你看，我把体验提升放在了效率提升前面。这是为什么？一说数字化，大部分人先想到的是效率的提升，为什么把体验放在了它前面？
因为在华为看来，体验提升，是企业数字化转型的首要目标，也是第一个步骤。
转型首要目标：体验提升
我们都知道，体验很重要，但为什么这么重要？
体验，是当下商业演进的关键词。以前是农业经济、工业经济，而现在是服务经济和体验经济的时代。
请注意，一说到“体验”两个字，很多人脑子里可能想的就是笑脸相迎，就是服务周到。没有这么简单。你想：体验经济和此前的经济形态相比，多了一个什么东西？人啊。因为只有人，才有体验。
那是什么人呢？用户。
对，从传统经济形态转为体验经济，是非常大的一次跨越。它意味着，经济的重心从生产者切换到了使用者。从工业时代到今天的数字化时代，实际上就是从单纯生产产品，到关注用户体验的一场大变革。
工业时代的要求是什么？产品的质量更好、产量更大；数字化时代呢？更看重的是你能不能积极响应不断变化的用户需求，给用户更好的体验。
华为对这一点很早就有了认识。
数字化极大地释放了生产力和生产关系的优势，但最首要的对象，是用户。我们一直在讲，数字化是给用户用的。对华为来说，这里的用户不仅仅是指华为内部的员工和管理者，还包括使用华为产品和服务的消费者、客户，以及华为业务生态中的合作伙伴、供应商和开发者。
企业的数字化转型，就是要关注他们的使用体验，要能够解决他们的问题。
当然我们也不是一上来就做得很好，任正非有一句很有名的批评我们的话：“信息流跑不过物流”。信息流怎么会跑不过物流呢？因为以前华为的核心IT系统是基于ERP系统，是个事后记录系统，复杂又封闭。就真的会有货物已经送到了，但订单信息还没处理完这种奇怪的情况出现。
我也接到过客户的“投诉”：跟华为上亿元的订单，我都没办法知道订单处理到了哪个阶段，物流走到哪儿了。
你看，这就是数字化程度不够，带来的用户体验差，比效率低更直白、更显眼地摆在你和用户之间。数字化能够帮助企业实现的，就是让客户跟你做生意，变得更简单、更快捷、更安全、更愉悦。
那什么是体验呢？用户在和这家企业、和它的产品接触的所有时刻都是体验，我们都可以利用数字化的手段去做体验提升。
但问题来了，反过来说，就是没有抓手啊。你想想看，每一件事都可以做的时候，到底先做什么、后做什么，哪些做、哪些不做？这也是很多企业面临的真实问题，知道可以用数字化手段去提升用户体验，但从哪里开始、怎么开始？
我总结华为这些年的探索经验，有这么五个层级可以攀登，去逐步递进地实现体验提升。这一讲，我们先谈谈前两个层级。
第一个层级：全量全要素的连接
第一层，你肯定能想到，既然要用数字化的手段提升体验，那第一步肯定是上网啊，把线下搬到线上。这么说没错，但我认为，更准确的表述是数字化转型将会带来全量全要素的连接。
全量，好理解，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素呢？就是单个的业务对象的全部属性也是齐全的，比如一部手机，各零器件的设计数据都有了，如果没有手机运行过程中的数据，那就不叫全要素。
我来给你举个例子，你就更清晰了。
这个案例是华为参与协助深圳建造“智慧城市”，目标是建造“数字政府”的大脑，实现两个100%：
– 各部门业务专题数据汇聚率和准确率达到100%；
– 市、区、街道三级指挥中心互联互通率100%。
如果只是采集数据，把线下搬到线上，那之前深圳市已经做得很好了，对数据的采集量已经非常庞大了，可以概括为14个专题数据，从经济运行、科技创新、政务服务，到公共安全、卫生健康、人才服务等等，几乎是将城市治理的方方面面都涵盖了。
但还是不能很好地支撑数字化城市治理，因为城市是动态的，每一个专题中的场景在不断变化，动态的数据就很难及时掌握。再加上不同的厅局委办职能部门之间数据没有打通，形成数据孤岛，当然也就不能很好地支撑智慧城市整体的数字化运行。
华为提供的数字化新方案，第一就是要“全”，建立城市精细化的分析模型，把数据采集的要素颗粒度切分得更细、更全；第二就是要“连接”，建设统一的数据集成平台，打破数据孤岛，让全市的数据变成一盘棋，让城市管理者在一个棋盘上做治理工作。
成果怎么样呢？就拿深圳市的智慧交通解决方案来说，不只是有道路数据、电子监控数据，还必须采集到每一个路口、每一盏红绿灯的数据，并将它们和其他数据打通连接在一起。这样的话，高峰期拥堵发生的时候，交管部门能随时根据车流状况远程操控某一个路口的交通灯。
以前都是车看灯，十字路口处，就算南北方向堵了100辆车，东西方向只有一辆车，也必须等够时间，变灯后才能通行。现在不一样了，实现了灯看车，交通灯可以实现按车的数量放行，哪个方向车多，那就绿灯时间长一些，大大缩短了等待时间。
你看，这就是全量全要素的连接带来的用户体验的提升。你采集的数据，不仅是原有业务的数据化，从线下搬到线上，还要跨越组织边界，去采集衍生范围里更多、更全的开放数据，并将它们全部打通、连接，纳入到同一个数字化系统中。
这是利用数字化手段提升体验的基石，是接下来要做的所有事情的必备条件。后面在第5讲里面，我还会专门再讲讲全量全要素的概念。
第二个层级：实时
好，有了全量全要素的连接这样一个基础之后，就到了第二个层级，实时。
什么是实时？在我看来，就是让数据开始”说话”，能看到，能感知到。
我想请你和我一起来回想一类电影的画面，在谍战电影里，我们经常能看到这样的剧情，一位特工，做好了各种准备工作，戴着各种智能装备，去执行任务。结果遇到突发状况，一个陌生但重要的人物出现了，关于这个人的信息资料超出了他的准备范围，他马上就要露馅了。
接下来的场景你肯定能想到，他戴的眼镜突然成了一个只有他自己能看到的屏幕，上面实时呈现出这位陌生人的所有关键信息，他立刻可以搭讪聊天，装得像老熟人一样，顺利过关。
这就是“实时”。只有海量的数据连接在一起还远远不够，还得让它们”说话”，让它们能够随时被调取，甚至不用调取就主动呈现，成为能够被用户看到、感知到的数据。
这可不再只是电影桥段了，在数字化时代的今天，实时的体验正在成为现实。
比如刚才说到的华为的物流场景，过去我们的客户没法了解实时的物流状态，只能通过电话、邮件一次次询问，客户的体验当然不好。现在华为通过推进业务过程数字化，实现供应链对各类物流状态的实时感知和可视，几十万上百万的库存、物料、订单，都能做到账实一致，就是实物数量和现金、往来账目都能对得上，不出错，而且还能随时可查。每一个客户都能看到物流实时的状态，对自己订单情况了如指掌。
听到这儿你可能会说，对小企业有什么必要非得实现”实时”呢？
好，那我们来做一个假想，假设你家楼下的超市是一家数字化程度很高的超市，那会发生什么呢？
你走进超市，老板立刻知道你是老客人还是新客人，是住在附近还是路过周边，因为你愿意公开的数据资料已经被这家超市采集，并实时告诉店老板该提供什么样的服务给你。
如果你愿意把更多的使用数据开放给这家超市，那老板还能知道你最常买的商品是什么，最喜欢在哪个货架停留挑选，平均每次花多少钱等等，他就能让店里的导购给你提供个性化的服务。你想想看，如果你觉得这家店服务好，你就会频繁光顾它，其他客人也一样。这家超市的盈利模式和商业价值，都会得到极大提升。
这已经不是什么遥远的想象了，它已经成为我们身边的现实。你回忆一下自己网络购物的经历，你看了哪个商品，你在什么页面停留了10秒，又是在看到哪一页的时候决定下单，每个决策数据都在实时被记录反馈，你刷新之后，新的页面就已经按照你的喜好被调整了。
好，听到这儿你应该感受到了数字化手段对促进用户体验提升的重大意义。全量全要素的连接和实时这两个层级，如果一个企业能够踏实做好，就已经是非常了不起的成绩了。但是，这还不是全部，还有更值得去尝试的、更突破想象的其他三个层级，我们下一讲再谈。
思考题
你还能想到哪些关于“全量全要素的连接”和“实时”的案例吗？
02讲 体验提升2：响应客户需求，到底意味着什么
上一讲我们讲到，数字化转型首先能够为企业带去的就是体验的提升，但是在面对用户和企业产品、服务几乎无限多的接触点时，企业就会开始犯难：从哪里开始？的确，如果我们脑海中都没有一幅图景的话，做事就会缺乏指引。
我总结华为的经验，数字化转型要想带来用户的体验提升，至少有五个层级等待着我们去攀登。
第一层级是全量全要素的连接，要跨越组织边界采集更多更全的数据，打通、连接它们；第二层级是实时，让数据开始“说话”，能看到，能感知到。
这两个层级，如果能做到，你会发现你的企业已经在向一个新物种转变，但，这还不是终局。
第三个层级：随需
当数据能够实时地被记录、被反馈，再实时地反映到面向客户的生产、销售、服务中，实际上我们就已经来到了体验提升的第三个层级，随需，跟随需求的意思。
随需，意味着动态调整，动态地将客户的需求和生产要素进行匹配。
工业化时代带来了前所未有的规模化制造，但降低成本和满足个性化需求，这一组矛盾在工业时代很难被解决。数字化时代，规模化定制正在成为现实。
我用华为手机生产线来给你举个例子。
以前我们生产线的ERP、MES、PLM等管理系统，数据是不通的，不同生产线的工艺控制软件也不一样，如果现在这条生产线要从生产A产品切换到B产品，必须先停产，然后花一两天的时间，人工重新配置各种参数，效率低不说，还特别容易出错。一出错，又得停线调参数。
这种运行方式在以前产品生命周期长的情况下，还能支撑，毕竟一个产品要大批量、长时间地生产，不用经常切换产品。
但现在不行了，单拿手机来说，迭代速度是非常快的，一年就发布20多款。这就要求我们必须根据市场需求及时调整生产计划。
华为现在的手机生产线，就是“随需”生产。
从排产计划到物料信息，不同维度的数据、指令，都会被快速地编排、配置到生产线的工艺控制软件中。生产线就会自动调整工艺流程，不用停线就能切换到新的产品生产。这就是数字化的力量。
我想请你跟我跳出来，从更大的视野来看。
你会发现，这其实是数字化给我们这个时代的一剂药方。工业时代给今天世界的样子打下了坚实的基础，但同时也带来了一个必然的结果，那就是产能过剩。而这个“病”就要靠数字化这剂药来治。
“随需”就是利用工业时代沉淀下来的规模化的生产能力，去快速地响应用户多变的需求。
随需之后两个层级，分别是“自助”和“社交化”。我认为，就是对“随需”的加强和升级。
第四个层级：自助
自助餐，我们都吃过，它之所以能给我们好的体验，是因为能满足你多样化的需求，也能给你更多的掌控感，对吧？ 在数字化时代，用户可以利用数字化手段搭建的平台，提供的工具，自助满足需求，由此获得更好的体验。
我还是拿华为给你举例子。
企业都需要做经营数据分析，对吧？一般的做法就是业务部门提需求给信息化团队，可以说是保姆式服务模式，需要什么提供什么，获取数据、建模、设计报告，都需要专业的IT人员全程参与。
这种模式的问题，我想大部分企业都深有感触，业务主管在一线指挥作战，想要通过数据分析作为决策依据，但从跑数据开始到拿到分析报告，周期很长，业务早都发生各种变化，拿到的分析数据都是滞后的。
为了解决这个问题，华为开发了一个自助分析平台，让不同组织、不同场景、不同区域的业务人员在需要数据支持的时候，都能通过一个一站式的入口获得。
只是有数据，当然是不够的，还有1万多份报告的模板，供业务人员随时调用。这就够了吗？还是不行。在数据和报告之间，还应该再多一层，华为把它叫做卡片服务。
什么是卡片服务呢？你可以想象它是最小颗粒度的乐高积木块，每一个卡片服务都是单独的分析模型，解决一个特定的问题，拼起来就是一份报告。如果你想做一份个性化的数据报告，就不必去找专门的IT人员，可以自己直接打开这个自助平台，用鼠标把已经做好的卡片拖动过来，组合在一起，就能生成想要的报告。是不是很方便？
这就是随需之上的再升级，不仅能快速响应需求，还能提供工具和服务，实现用户的自助。
我想提醒你，从“随需”到“自助”，不只是更方便了，实际上还是一次权责的再分配。随需，还是以供给侧为主体，你有什么需求我来做。而自助，变成了以用户为主体，需要什么就能自己做什么。
第五个层级：社交化
到了第五个层级，可以说是把主导权交在了用户手上，那就是社交化。
这里的社交，指的不是用户群互动，而是更广义的社交，是对随需、自助的再升级。
我还是带你来到华为的业务场景里看看。
华为为世界各国提供通讯产品和站点服务，项目搭建完就要去现场验收，需要客户方代表、基站工程师和华为工程项目代表同时到现场，大家一起看是不是按照质量标准安装，有没有按合同进行配置。
听上去没什么，但考虑到环境问题、突发状况，事情就没那么简单了。比如在中东地区的项目，很多站点都架设在远离城区的郊外，室外温度常常超过40℃。再比如，有些国家地区的基站架设在偏远的山区，开车两三天才能到，甚至还可能在偶发战乱的地方，人员安全都得不到保障。可是，验收就得去现场。
更要紧的是，如果在验收过程中发现问题，很难在现场立刻解决，要临时联系分散在世界各地技术专家，就算联系到，也很难靠打电话描述清楚问题，找到解决方法。最终的严重后果，就是验收不通过，交付项目失败。
我在第一讲里说过，数字化能够让客户跟企业做生意，变得更容易、更快捷、更安全、更愉悦，在项目验收这件事儿上，华为做到了。
现在是怎么验收的呢？只需要一个基站工程师到现场，打开系统，开启摄像头，客户通过网络接入就行，不需要去现场。你可能会说，不新鲜啊，不就是拨个视频电话吗？我们的远程视频验收可不是视频通话这么简单。
这个视频验收平台，可以根据站点设置检查项目的电子文档，利用AI智能影像技术，自动调出相关的质量标准信息。客户不仅能看到现场画面，还能在画面上看到一些关键的数据参数。如果验收没问题，还能直接在线签署验收意见。
验收过程中遇到问题，也能被解决。
比如我们之前在欧洲某个国家项目验收的时候，发现传输板需要临时紧急解决一个问题，要求助杭州的研发团队，北京的解决方案团队和罗马尼亚远程客户代维团队这三方的专家。只用了短短几秒钟，这些专家团队就接入了在线视频，开始讨论，给出专业意见，并指导现场的工程师立刻解决。
这就是数字化转型带来的体验提升，你的客户在跟你的企业、产品互动接触的过程中，从更充分的信息，到信息的可视、可感知，再到需求的快速响应和不断强化，这是一个掌控感不断增强的过程。
数字化带来的想象
这一讲我虽然举了很多华为的例子，但我们也深知还能做得更好。数字化转型带来的体验提升，我们的想象可以更丰富、更大胆一些。
我们不妨在脑海中做一个假想，不说大企业，就说身边最常见的餐馆。如果一家普通的餐馆，完成了这五个层级体验提升，那它会是什么样的？
实现了“全量全要素的连接”，从用户到员工，从前台到后厨，从供应商到合作方，所有数据都被采集、被连接在一起，很多以前不可能的事情就会发生了。
以前餐馆老板得提前一天和供应商电话沟通，或者是供应商凭经验判断，这家餐馆明天要什么菜、要多少。现在，供应商通过系统一查，就能确切地知道什么菜品消耗最快，什么菜品容易滞销，实现精准供应。
如果再加上“实时”，餐馆老板能看到后厨每一道菜的准备情况，能知道前台每个员工的动向，还能知道正在用餐的哪些是新客人，哪些是老客人。
对客人来说，“随需”带来的体验当然更好。在去餐馆的路上就可以远程点菜，按需定制一道菜，完全不在话下，什么辣度，要不要香菜，全都可以按你的需求来。用餐时，从灯光到桌布，从饮料酒水到服务风格，都是基于数据积累与分析，符合你的个性化的需求。
一天营业结束，每位合伙人的手机上就能收到一份当天的经营数据报告，想要了解其他情况，可以“自助”点几下，就能看到个性化的数据报告，比如哪个菜品卖得更好，可以优化的服务流程是什么，等等。
“社交化”，厨师长发现后厨有个设备需要检修，不必临时找维修人员，只需要让系统联系长期合作的维修公司，一通视频电话，在远程指导下就能完成检修工作。
怎么样？是不是令人心向往之？数字化带来的想象空间是无限的，我们可以一起继续补充。
*
好，在这一讲最后，我想和你再拉开视野，看看工业时代和数字化时代。
工业时代有一个“不可能三角”，一家企业很难在产品好、服务好的同时还价格低，我们都明白，这三者是很难兼顾的。但你现在再来看看，这个“不可能三角”在数字化时代成为了可能，好产品、低价格和优质的服务，可以兼得。
今天的世界，得益于工业时代带给我们的规模化的生产能力。而数字化时代，就是以工业化的规模，为每一个客户量体裁衣。
思考题
你在从事什么行业？如果让你的行业从五个层级上去做提升，你会怎样去畅想？
03讲 效率提升：什么构成了企业的绝对优势
一说到数字化，几乎所有人本能地就会想到一个词：效率。没错，数字化会带来效率的提升，这已经是我们的共识，我想不管从事什么行业、什么领域，不管是不是数字化转型的直接攸关者，都会认可。
对企业来说，效率就是通过数字化去实现更高的产量、更好的质量、更低的成本、更快的客户需求响应速度。但是我想说，这样的理解，距离理解数字化和效率的真正关系，还相距甚远。
因为它背后隐含的意思是：数字化只是一种工具、一条路径，帮助企业在市场上取得相对优势，在行业里相对领先，它说的是在跟隔壁店铺、对手企业在比较竞争。
但是，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。
重新定义效率
我们一说到大企业之间的竞争，会认为不只是效率那么简单，而是品牌、资本、运营等等综合实力的比拼。但事实上，效率才是竞争中真正决定性的因素。如果效率带给你的是相对优势，那只能说明，你的效率提升水平还不够，还没有达到它给你绝对优势的水平。
数字化带来的效率提升，可以让效率真正成为企业竞争力的核心，将决定企业在整个市场环境中的生态位。
我们来听听汽车行业的这一组数据：
从某一家车企官方发布的数据看，它的年收入约3500亿，有14万员工。同样这两个数字，如果收入增长一倍变成7000多亿，员工人数不显著增加，那它就能成为整个中国造车企业中的龙头。
那如果再翻倍呢？收入增长一倍，14000多亿，员工人数还是十几万人，这就是世界级的汽车制造商。
你看，企业大到一定规模之后，彼此之间真正的差别就是效率上的差别。什么供应链、原材料，这些汽车企业只要有钱，就都能用得起。真正的差距在哪儿？就是把所有价值链上的环节以高效率的方式匹配在一起。
在这儿我想再展开多说两句。
在工业时代，销售价格减去成本，再乘以数量，这就是利润了，很简单。可是到了数字化时代，这个公式变了，它的后面还得再加上一个要素，流转次数。这就是数字化时代才能解决的运营效率问题。
· 工业时代：企业利润=(销售价格-成本)X数量
· 数字时代：企业利润=(销售价格-成本)X数量X流转次数
这一点华为几年前就已经意识到了，所以我们提出了“收入增长一倍，人员不显著增加”的转型目标。任正非还有一句更形象的话：“三个人，干五个人的活，挣四个人的钱。”说的也是这个意思。因为华为清晰地认识到，规模不可能带来效率。事实还有可能恰恰相反，规模越大，效率越低。
所以，在数字化的时代，企业必须在自己的认知版图中，重新定义效率对企业的意义和作用。
好，那说起来似乎很容易，数字化转型具体是怎样帮助企业提升效率的呢？华为在这些年实践中还摸索出两个重要的心得，在这里跟你分享。
实现成本极大优化
听上去不是很新鲜对吗？成本优化，我们都体会到了。但请注意，这里的关键词是“极大”，极大的优化，意思是说，此前这一点很可能被忽略了，我们只看到了一定程度上的优化。
还是来听一组汽车行业的数据。
特斯拉，作为全球市值排名第一的车企，它的市值超过第二三四五名市值的总和，是第二名的三倍。但我发现，2019年，特斯拉的研发费用只有第二名的十分之一，86亿人民币。这中间的差距来自哪里？
原因肯定有很多方面，比如核算方法、造车种类不同等等，但有一点是不能忽视的：特斯拉在研发过程中，大量的碰撞测试都是数字化仿真，也就是说，用不着真的拿一辆车到测试场去撞，碰撞在数字世界、在电脑里就完成了。
你想，这个变化带来的效率提升，是不是不可估量？
其他制造业企业也是这样。传统的研发流程都是线性的，必须有实体样机，一旦样机失败，就得从头再来，流程的重复和效率低下可想而知。有了数字化测试仿真技术，在真正制造一台实体样机之前，可能已经在计算机软件上完成了成千上万次的测试，极大地优化研发环节，缩短流程，降低成本。
对制造业来说，在工业时代，我们无法想象不出一台样机就批量生产的情况，但在数字化时代，复杂度极高的产品，比如航空业需要的大飞机，也能在不出样机的情况下就批量生产，让飞机上天。
华为在这一点上体感非常强烈。以前，我们从研发到规模化量产，靠的是IPD流程。这个流程是华为公司二十多个一级流程中的核心流程，通过它来实现对产品开发工作的有效管理。
简单来说，这个流程从项目提议到产品概念，再到计划、开发、验证、发布，和最后的生命周期管理，一共7个阶段，每个阶段还有各种层级不一、数量不一的子流程。不用我说具体的内容，你只听刚才这两句话就应该能想象这七七八八的流程中间会耽误多少时间，吃掉多少效率。
当时我们有个口号，叫“一次把事情做对”，为什么会有这个口号？很明显，一次做不对的成本太高了。
就拿芯片来说，一颗芯片从设计到量产，最贵的地方就在流片环节，相当于传统制造业生产的“样机”。
28纳米，流片做出来，发现有问题，失败成本大概在一百万美金。7纳米的成本呢？超过2800万美金。到了5纳米，失败成本大概要到4000到5000万美金。而3纳米的成本又要比这个高出很多倍。
如果没有数字化做支撑，这里的成本会被无限放大，制造芯片就会变成一件投入不起的事情。
支撑企业精准决策
除了成本的极大优化，还有一点更为重要，数字化转型能够支撑精准决策，让企业少走弯路，少犯错误。
我还是拿华为举例子。华为的Mate手机现在是我们的标杆产品，市场反馈很好。但你可能想不到，刚开始时我们就在决策上走了不少弯路。
那是2013年，Mate1刚刚上市，华为预测手机产量全靠拍脑袋，觉得Mate1一定会卖得很好，生产了一百万台，结果，Mate1整个生命周期只卖了20万台，公司损失巨大，最后只能大量清库存。
有了这次教训之后，到了Mate7，你可能知道，这是华为手机成名的一款标志性产品。基于前几代产品的销售经验，我们压着全球各个代表处提前做计划，人工层层上报统计，大家非常谨慎，规划了不到100万台。
结果呢？整个销售周期销售了600多万台，超出原定计划好多倍。
过于乐观冒进备货，过于保守备货不足，这都是拍脑袋做决策，没有数据支撑，或者数据太少、数据有误造成的问题，没有办法切合市场做出精准合理的生产计划。
因为有了这些教训，华为全力推进生产计划、生产业务数字化转型，所有环节都用数据支撑并驱动。现在是什么样呢？
从销售来看，华为已经构建起了全渠道零售系统，不仅能实时看到出货量，准确知道每天交付到消费者手中多少台手机，还能知道消费者激活使用了多少台。根据这个激活的趋势，结合营销活动数据，我们已经能准确预测某一个销售周期需要多少货。
从生产来看，一部手机可能关联几百个零部件，生产系统会结合上游供应商的数据，制定好零部件的库存数量，下发给生产线进行排产计划。同时，也跟下游销售数据打通，反过来推动生产计划的决策。
这么说有点抽象，我来给你举个例子。
手机到底哪个颜色会卖得更好？这个很难做决策，对不对？华为Mate40手机上市前，我们就遇到了这个问题。根据以往经验，很多人会认为，肯定是白色。
但我们这次长记性了，不会再拍脑袋做决定了，而是做了严谨的销售数据观测。比如，分析消费者购买华为手机的偏好，小批量投放市场看用户的喜好，通过这些行为数据的分析，结论是“夏日胡杨”绿色那款会更好卖。
手机上市后，事实证明确实如此。
你看，这就是数字化技术带来的决策能力提升，不只是决策效率，更是决策质量。
这就是我为什么在这一讲的一开始就说，数字化转型为企业带来的效率提升，绝不只是相对优势，而是绝对优势。对成本的极大优化，对决策质量的极大提升，最终构成企业的核心竞争力。
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我相信你听过这样一句话：数据是新时代的能源。现在你应该明白，这可不是一个比喻。内燃机时代，往汽车油箱里加多少油，它就跑多长的路。
在数字化时代，这个逻辑依然成立。企业能调动、采集、打通更多数据，就能为企业这个机器添加更多能源，就能以更高效率持续成长。
思考题
我想给你留个预习题，你看到了哪些数字化带来的新模式？具体是什么样？
04讲 模式创新：数字化会为企业带去怎样的结构性变化
这门课的第一模块，我们在谈数字化转型能够为企业带来什么，前面讲了体验提升，这是一个软性的结果；讲了效率提升，这是一个硬性的结果。除了这两点，数字化转型还会为企业带来结构性的变化，也就是这一讲我们要说的模式创新。
交易模式
一说数字化带来的模式改变，你肯定先想到交易模式的创新。没错，概括来讲，交易模式创新，就是从线下到线上。
拿华为来说，我们提供给客户的是“产品+服务”。当我们利用数字化技术，它所带来的是体验和效率的双重飞跃。
前面课程提到过远程视频验收项目的案例，我们来看看这里面的交易模式创新。
在数字化转型之前，华为提供给客户的都是纸质版的验收报告，听上去没什么，但如果我告诉你我们需要一间一百平米的房间专门放这些文档，你就知道这意味着什么了。
验收一个站点，需要搞清楚合同里每一个条目，到底涉及哪些产品，这些产品分别是什么版本、配置，都有什么关键参数，又有哪些技术标准，一个报告里面可能还包括若干个分报告。
与之相关的工作量也很大，很多时候，需要华为和客户双方十几位专家挤在一间办公室里联合办公，通常需要连续两天通宵才能全部搞定。客户经常向我们抱怨，什么时候和华为合作能像亚马逊购物一样，在线选品，在线下单，然后确认收货、开票？
借助数字化，华为还真的做到了。
在基础层面，我们实现了产品数字化、标准化的呈现，所有报告、文档、发票，全都数字化。此外，还实现了和客户方的交易系统打通，小到语言语种的统一，大到订单配置的管理，全部在线上完成。现在，客户下单都是线上选配，一个订单只需要5分钟。
交易模式的改变，甚至影响到了客户。
比如原来某国一家电信运营商和华为合作，整个公司管理科和华为对接的人有几十号，变成数字化交易后，他们甚至不需要专人在这个部门。员工可以去做更有价值、更有意义的事。
听到这儿，你应该已经感受到了数字化带来的模式创新的力量。但我要告诉你，还远不止于此。
运作模式
企业是一个组织，交易模式的创新，还只是这个组织的“皮肤”。我们都知道，一个企业简单的外表背后是非常复杂的内部运作，比如产品的数据、算法、交易的对象、客户的需求等等。拿华为来说，我们有一千多个业务对象，总结了20多个一级流程，700多个子流程，以及7000多个活动，这些是皮肤下面的“肉”。只有它们的运作模式能够数字化、智能化，才能支撑“皮肤”，才能实现上面所说的，让客户像在网购一样下单。
运作模式的创新，一句话概括，就是从人工到智能。
以前，华为大量的运作靠人工，数字化转型后，反过来了，大量靠机器。从人工到智能，至少有三种场景，机器辅助人、人辅助机器和机器自动化。第一种场景机器辅助人已经很常见了，我们来看看后两种场景。
人辅助机器，主体是机器，机器做大量的工作，人的投入很少。还是刚才的例子，一份合同非常复杂，有很多组成部分，加起来可能有数百页。但你签过合同就肯定知道，双方是要来回修订很多回后才能达成一致的。
假设，客户在合同里修改了一个数字，以前我们就得靠人工检查，不只是比对这一个地方，还要找到与这个数字相关联的其他部分，确保无误。这可能就需要一个人审查好几个小时，而且依然有很大概率会出错。
现在，我们利用人工智能比对，几分钟就能完成。不光能快速找到修改处，还能判断关联部分都有哪些需要人工确认处理。负责合同的同事只需要在人工智能标注出的地方去做处理，效率大幅度提升。
机器自动化的场景我也来给你举个例子。
企业在经营环境下，如何做好监管工作非常重要。拿华为这样一家全球化的公司来说，需要管理全球各地的工作，订单信息是否真实，收货信息是否真实，收入情况到底怎样，回款开票是否及时等等，这靠各地代表处层层上报，很容易信息失真，而且可能会因为信息滞后给企业运行带来风险。
有了数字化，华为现在实现了非接触式监管，全靠机器自动化实现。数据埋点在业务的细枝末节中，就像一颗颗探针，能够探测到一线业务的所有动态，利用智能系统实时监测全球各地业务，不需要人工干预就能提供风险预警。
组织模式
数字化转型带来的运作模式创新，不单单是效率提升，更是实现了曾经即便投入大量人力也无法实现的事。同时，你也会发现，数字化带来的结构性变化，到了运作模式层面，一定会牵扯到另一个层面，那就是组织模式。
交易模式是皮肤，运作模式是肉，组织模式就是骨骼。数字化转型推动的企业组织模式创新，是从职能到平台。
传统组织是什么样？
比如一家公司的销售人员，用自己各种各样的招数，煞费苦心搞定了一个客户，现在要签约了，他会面临什么问题？拿着合同去法务部门签字盖章，有问题，被驳回，重头再来一遍；客户在技术上有个性化的需求，就打报告，层层审批，最后技术部门可能会回复没人手，也可能说需要一周时间评估可行性。
对于这个销售来说，公司各个部门就是各种衙门，整个流程走下来，效率很低。但对公司来说，各部门有各自的职能，不能为了谁的效率就随便开口子。
这就是传统组织的一个悖论：想要效率高，风险就高，安全运行得不到保证；想要安全运行，就得在效率上有所损失。但是，在数字化系统下，这个死结是可以被打开的。
我还是以华为为例。外界经常说，华为的人很厉害，都是精兵。但很多人不知道的是，我们的精兵之所以能打大仗、打胜仗，是因为身后有数字化大平台的支撑。
我们在全球目前有员工近20万人，就拿行政来说，不管在什么国家做什么业务，小到差旅服务，大到在海外租赁办公室，都在一个行政平台上解决。我们还有供应平台、研发平台、销售平台、财经平台、交付服务平台、人力资源管理平台、办公与IT平台等。
所以，借助数字化的力量，华为形成了“精兵+平台”的组织模式。
平台是以共享和能力为导向的，将华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。
精兵是责任结果为导向的，精兵的任务是面对环境的不确定性的同时，达成业务目标。
我们再来看看刚才那位传统组织里要跑各个“衙门”的销售人员，在数字化转型后的平台型组织里是如何工作的。
比如，要签合同了，客户方突然出了负面新闻，这位销售人员必须立刻评估里面的风险，判断还要不要继续推进。平台就会派出风险评估专家，去辅助他完成判断；
再比如，这位销售现在要代表华为到非洲某国家开一家公司，他可以在完全零基础的情况下，瞬间调集业务、法务、财务、税务、政府关系等等各种资源，完成业务拓展的目标。
平台不仅负责输出能力，还会沉淀能力。
比如，我们曾经跟一位客户签约前，客户突然提出要从4G方案变成5G方案。华为只用了一周时间，调集网络专家、技术专家，从商业条款到具体的技术方案、产品配置方案等等，做了一份细致的方案交到客户手中，最终拿下这份合同。
但这不是结束，这种高效解决特殊问题的方法，华为只要做过一次就会被记录在平台上，沉淀成能力，未来有类似情况发生时，就可以输出。
我们可以来做一个比喻：一家数字化程度足够高的企业，就像变形金刚，它可以变成不同的形态应对不同的风险，解决不同的问题。之所以能变，就是因为它的能力在平台上形成了各种能力块，可以进行各种灵活的排列组合。
企业治理
数字化带来的模式创新到了这儿，抵达了更高的层级，不只是组织层面的变革了，而是上升到了企业治理的层面。
表面上看，华为和大多数公司一样，开一个业务板块就成立一家公司，到一个区域就成立一家公司。但本质上，数字化让华为始终还是一家公司。
什么意思？大多数公司是事业部制或者集团制公司，是相对松散的组合，就像是诸侯制，各子公司各行其是。但因为我们的能力都长在平台上，不管多少新的业务、新的公司都是在同一个平台上长出来的，非洲的代表处和欧洲的代表处，底层的职能平台都是打通的。
我们管这个叫分布式经营管理，打破了传统的诸侯制，更像是团队制。
这种治理模式的创新有什么好处呢？你想想看，长在平台上的能力就会以光速不断演进迭代，成为世界级的能力，赋能给各个团队。
以财务能力举个例子。如果是诸侯制的治理方式，100家子公司各有各的财务能力，其中绝大部分肯定是重复建设，整体迭代的速度会非常缓慢。
但在团队制的模式下，一家公司在一个项目上形成的财务能力，可以快速成为其他99家参考复用的能力。100家公司，每家公司做一万个项目，就是一百万次迭代和训练。
华为现在一年进出数千亿美金，涉及上百种货币种类，在170个国家都能做到业务税务合规，做账准确一致，就是得益于这样的治理模式。
数字化带来的这种治理模式创新，让业务质量标准和业务能力能够在华为公司各个产业、各个团队间无障碍地流动。对外，就能让整个业务体系高效匹配客户的需求，对内，就会让新业务快速生长孕育。
传统的诸侯制想要发展新业务，那就成立一个新的部门，给一笔预算，开始干。但华为在这个新的治理模式下，技术研发、设计制造、人力资源、财经账务都是共享共通的，都可以从企业层面直接调集，快速转换去支持新的业务。
所以，在我看来，“皮肤”交易模式，“血肉”运作模式，“骨骼”组织模式，再加上治理模式这个“魂”，企业的模式创新才足够完整，才能成为一个鲜活的生命体。
思考题
这四层的模式创新，你观察到身边有怎样的案例？