学习材料：华为-数字化转型必修课（三）
模块三：转什么-数字化转型的五个方向（5讲）
08讲 转意识：为什么数字化转型必须一把手亲自干？
从这一讲开始，我们进入这门课的第三模块。我们讲了企业为什么要数字化转型，也探讨了三个在数字化转型过程中绕不开的核心挑战。第三模块，我们来谈谈数字化转型到底转什么。
这五讲内容，其实有个特定的对象，就是企业的一把手。为什么？因为，数字化转型中的企业，就像在未知的大海上航行，一位有经验的船长，他的作用对整艘大船来说是不可被替代的。下个月的天气如何，要储备怎样的资源才能启程，航行过程中怎么调整船员的状态，遇到风暴怎么办，这些都是“船长”的工作。
我们这一讲要谈的“转意识”，一言以蔽之，就是企业一把手必须意识到自己“船长”的这个身份。数字化转型，你得亲自干。
对业务小的公司来说，我认为这个一把手就是CEO本人，如果公司已经有了一定的规模，那各大业务条线负责人、各分公司总经理，也是我们所说的这个“一把手”。
我想请你想想看，现在很多企业数字化转型的做法是什么样的？最常见的就是一把手问责制，对吧？找一个数字化转型的执行负责人，这个人通常都是原来信息部门的负责人，提拔成CTO，来管这件事。一把手自己只负责监督，不亲自参与具体事务。很常见，对吧？但恕我直言，这种转型不可能成功。
为什么我们说必须让一把手亲自干呢？因为有权威、有地位，说话别人会听吗？当然不是。真正的原因在于，在数字化转型过程中，有三张图只在一把手这个“船长”的脑袋里，别人没法替代。
用户价值图
为用户解决问题，为用户带去价值，这是数字时代企业的立命之本。
这门课从第一讲开始，我们就在谈用户体验提升，响应用户需求，用户价值对企业的重要性，我想不必我再多说，你一定已经有体会了。
所以，第一张图，就是用户价值图。但很多人没有意识到，这张图可不是在哪个部门手中，而是超越于部门之上的。
刚才我们说，数字化转型不能丢给IT部门自己干，不是IT团队能力不行，而是因为对企业来说，IT是一个纵向的能力。要解决具体的业务问题，为用户创造价值，还需要横向的业务能力也参与进来。
这么说可能有点抽象，我来给你举个华为的例子。
华为和很多个国家做生意，会在当地成立代表处，你可以把这个代表处理解成一个子分公司。当时，某个代表处遇到了一个很难解决的问题，客户拒票。具体情况是，项目进展到某个阶段，需要客户付款了，我们就开票给对方，结果客户拒收这个发票，退回给我们，也不付款。等于我们做了事，但收不到钱。
那客户为什么拒票呢？因为交付的产品清单和合同的产品清单不一致，各自在用自己的一套技术语言，互不相通。打个比方你就明白了，华为这边的交付语言是“两片面包、一块牛肉、三片生菜”，客户那边的合同语言是“牛肉汉堡”，客户一看，不对，拒票。
这也不能怪客户，因为这确实涉及客户公司内部复杂的流程，语言不一致，接下来他在公司内部没法推进。
好，那华为这个代表处的技术人员一看，这不难啊，我们技术可以解决啊，语言对齐就行了。技术人员搭建一个数字化平台，通过关联映射的方式，把合同签订、供应制造、交付安装等双方各个环节的语言保持一致。这就需要客户方配合，提供数据支持才能完成。
新的问题来了，客户不愿意。
这下华为的技术同事就很委屈了，我的方案很完善了，客户不配合，我有什么办法？业务同事也很难受，客户拒票不付款的问题还是悬在那里，没有解决。
你看，我们华为的技术人员解决方案没有问题，可是，客户配合意愿的问题又不是技术能解决的。这就需要一把手做综合判断，去找到客户配合意愿的突破点。
华为代表处的一把手和客户方的CFO深度沟通后发现，有很多业务痛点让他非常头疼。但他不知道的是，华为这个数字化平台正好能帮助他解决这些痛点。
比如，现在这笔预算消耗的进度怎样，如何跟公司申请新的预算，采购的资产如何精细化管理等等。说白了，这位CFO就是需要随时了解钱花在哪里了，货物有没有生产完成，有没有发货，物流走到哪儿了，是陆运还是空运，什么时候到仓库，什么时候安装等等。
而这些信息，只要双方系统语言一致之后，他就能通过华为这个数字化平台随时获取。还是用刚才那个比方，就像是我们把加工汉堡的过程可视化，让客户随时能看到。华为代表处的一把手为客户方讲解了这里面的业务逻辑和技术方案，客户方立刻表示全力配合。
你看，这就是一把手脑袋里才有的那张“用户价值图”。有这张图，才能跳出部门单一的维度，不被技术、业务等具体问题束缚，而是综合各个方面来看问题，才能真的为用户解决问题。
业务演进图
这张图，也只在一把手脑袋里。
前方海域有没有暗礁，明天有没有风暴，应该选择哪个港口停靠，给接下来的航行做哪些资源补给，这些只有“船长”最清楚。
有一句俗语说，屁股决定脑袋。任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，业务都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突，这很正常。但对企业这个整体来说，就意味着，只要它是一个业务部门，它就有“近视眼”，看到的都是眼前的局部，很难跳出自己的业务角色，更不可能考虑企业发展的“第二曲线”。
举个例子，比如一位顾客要买一台电视，在某个电器类的网购平台上下单，上面显示可以当日送达。这项服务对顾客来说，当然是很好的。对这家企业来说，也是好事，原来是线下门店销售模式，现在拓展了线上渠道，是新的发展路径。对吧？
好，那线上平台想要实现这台电视机当日送达，就需要让距离这个顾客地址最近的线下门店发货，这样一是能完成这项给顾客的服务，二是对企业来说成本上更划算，对吧？但是请注意，线下门店很可能会拒绝这样的业务模式。
为什么？你想想看，这一单到底算谁的销售业绩呢？顾客从线上平台下单，如果算线上的，那线下门店等于是被定义成了仓库，不具有销售业务上的价值，那它当然会拒绝。如果不能处理好这里的利益冲突，明明是一家企业，线下门店和线上平台就会变成竞争关系，这种商业模式就不能继续发展，更别提企业发展的“第二曲线”了。
你看，这不是靠技术就能解决的事，对吧？企业必须有超越业务主管的角色，不只是关注业务的现状，更能对业务的演进心中有数。这个人，只能是一把手。一把手带着业务演进这张图，亲自参与企业的数字化转型，不只是简单地做一个网站，把线下搬到线上，而是从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去发掘企业新的竞争力，重构新的业务流程。这是一家企业能够生存，能够转型，能够持续创新的关键所在。
架构生长图
说完了用户价值图、业务演进图，我们再来看“船长”手中的第三张图，架构生长图。
什么是架构？你可以理解成企业的基因。一家企业的基因是从它创始之初就写在底层代码里的，基因有什么作用呢？企业每天都要面对市场带来的巨大的不确定性，如果市场稍有变化，企业就做出应激反应，或者在各种趋势里随波逐流，这样的企业很难长大。
想要不断成长，持续发展，就需要确定性。基因的作用就在这里，它能够为企业在风云变幻的外部环境下，提供确定性，专注于成长。
我们华为管这个叫做架构的价值。架构生长图，是一张描绘未来业务愿景的蓝图。怎样才能成为更好的自己，长大以后应该什么样，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。
说到这儿，我想带你看一小段华为的历史。
1998年，当时华为的全球业务还没有全面展开，但是，“用全球的资源，服务全球的客户”，这是写在我们的基因里的，我们的架构也围绕着这一点展开。所以，当时我们就开始搭建CRM系统，也就是华为的客户关系管理系统，以此来提升华为服务客户的能力。
后来，随着华为公司的不断成长，全球化业务高速增长，面对越来越多时空上的不确定性，比如100多种货币，这里就有汇兑问题、结算问题；20多个时区，就涉及客户办公时间、合同签署时间；各类语言语种，就会出现产品参数、标签、物流信息统一等等问题。这个时候，CRM系统的能力开始发挥极大的作用。它可以支撑华为公司全球的销售人员、服务人员，都按照客户公司和所在国家的法律法规做生意。
这还只是CRM系统，华为在全球还有五个财务共享中心、四个供应中心等等，这些能力如果等到全球业务扩张开始构建的话，一定是滞后的，是没有办法支撑企业的迅速成长的，是不可能应对企业的全球化发展的，也就不可能拥有全球化高质量的竞争力。
你看，这就是架构生长图的意义所在。作为“船长”，需要用这一张清晰的蓝图，来给企业的数字化转型框定当下的坐标，和未来前进的方向。
*
在这节课快要结束的时候，我想特别强调一点：
数字化转型不是变魔术，把企业从兔子变成鸽子，然后一劳永逸。数字化转型是一个持续看向未来的过程，是一个动态的过程。
这也就是为什么一把手作为“船长”的这个身份，至关重要。
好，我们再来回顾一下这一讲的内容，为什么一把手一定要把数字化转型的任务扛在自己肩上？因为有三张图在你脑子里：
第一，用户价值图，这是对外，你要理解你的用户；
第二，业务演进图，这是对内，你要理解你的业务方向；
第三，架构生长图，这是对未来，你要理解这家企业要变成什么样。
这三件事情是没有人可以为你代劳的。
思考题
你在企业里是什么职务？从你的角度出发，又是如何看待这三张图的？
09讲 转组织：为什么IT能力必须建在业务上？
这一模块我们在讲数字化转型的五个方向，上一讲“转意识”中我们提到了，IT技术是一家企业非常重要的纵向能力。数字化时代，技术已经成为了企业发展的重要驱动力之一，是转型中的企业不可或缺的力量。
那作为企业的一把手，到底怎样才能用好IT技术呢？用什么样的组织结构，才能发挥出技术能力的最大价值呢？
这一讲，我们就来谈一谈转组织。
业务IT一体化
我想先请你来回想一下，你的企业，或者你见过的大多数企业，各部门和技术部门都是怎么协同工作的？
业务部门有一个需求，提上来，和技术部门同事开两个小时的会，沟通清楚这到底是个什么需求。然后技术部门对这个需求进行规划排期，由开发人员开发，开发完成之后，再交给专门的运维人员去做好保障。通常是这样的，对吧？
这种方式很像是击鼓传花，看上去每个人分工明确，流程顺畅，但实际上，只要经历过的人都知道，这种方式是有问题的。
首先迎面而来的问题，我想你大概率经历过，就是慢。一个需求从被提出来到真的实现，可能半年一年都过去了，周期很长，速度很慢。
因为周期长，紧随而来的下一个问题，就是贵。时间成本、人力成本都变得很高。
更要命的是，这种方式会让原本简单的事情处理起来非常难。各个业务部门都会向技术提各种需求，技术到底把资源分配给谁？各个业务领域都去跟技术团队沟通，做调整，可能开完五个会之后，原本优先级最高的那个需求就变成最不紧急的需求了。
为什么会这样呢？从组织层面看，这是功能型组织的结构，每个部门承担各自的功能。华为以前也是这样，我们管这个叫烟囱式的组织，一个个高耸的烟囱，彼此之间是隔离的，沟通成本特别高，就会出现慢、贵、难的问题。
2010年之后，华为开始采用项目型组织。业务人员和技术人员组成一个团队，把公司对业务的需求和数字化能力放在一起，形成一个项目组，去解决特定的问题，解决完了之后，项目组解散。
这听上去比之前的功能型组织好多了，慢、贵、难的问题似乎被解决了，可是新的问题又出现了：能力没办法固化下来，很容易流失。
什么意思？你想啊，项目型组织天然就是一个临时组织，只对项目目标负责，不对长期结果负责。在数字化转型过程中，项目组织就没有办法把做项目得来的数字化经验，沉淀成公司的能力。项目组一旦解散，没有什么组织可以承接企业数字化转型的长期任务。
因为慢、贵、难的问题，因为能力流失的问题，华为开始考虑优化组织。我们经历了一段时间的探索和比较，最终，我们确定了业务IT一体化运作的组织模式。在华为看来，这是当前数字化转型过程中最好的一种组织方式。
那到底什么叫“业务IT一体化”呢？
打个比方，1927年，中国共产党完成了举世闻名的“三湾改编”，其中有一项著名的党组织结构调整，叫“把支部建在连队上”。业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化的团队。技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。
从表面上看，这似乎只是一种人事的安排，但你如果真的理解了功能型组织和项目型组织带来的问题，就知道这种组织形式对数字化转型的重要意义了。
纠偏、预判和生长
首先第一个作用，就是纠偏。
在这一次组织调整中，华为写下了业务与IT一起协同的六大原则，围绕着“业务主导、IT使能”这个核心，要求双方都得遵守。这在组织变革的时候，很多企业都这么做，对吧？在这里，我不是想跟你分享这些原则的内容，而是想说：最重要的不是写下原则，而是执行原则。
六大原则如果用一句话概括，就是：技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合。你看，业务和技术就是硬币的两面。但是，如果这双方不在一起工作，这些原则就等于白写了，一定会在具体实施的过程中走样、变形。只有指导员和官兵们在一起，最新的思想、前线的战况，才能互相同步。
所以，任何关于组织的原则，制定了不等于就能实施好，实施了不等于就不偏航。华为这一套把技术能力建在业务上的组织方法，让那些工作原则没有成为空话、套话，而是真的在实践中运用起来了，起到了纠偏的作用。
不止如此，把技术能力建在业务上，还有一个作用：预判。
什么意思？我们来想象一下，一个技术人员前后工作状态的变化。
以前，需要和业务开会，业务人员用两个小时告诉他，这到底是个什么需求，在解决客户的什么问题，为什么很重要。会开完了，这位技术人员可能也是似懂非懂。为什么？因为距离前端客户太远了。
这还只是提需求环节，更别说其他情况了，这位技术人员收到的信息永远是滞后的，甚至可能是失真的。
现在呢？他每天就和业务坐在一起，看业务是怎么工作的，看自己做出来的产品业务是怎么使用的。对他来说，他对业务需求的感知不仅会同步，还会超前。因为他是从技术的思路出发解决问题的，可能业务还没意识到这个环节可以靠技术来优化，这位技术人员就已经想到了。
你想想，只有把支部建在连队上，才能出这样的效果，不是吗？技术人员身上具备的技术能力、数字化思维，在这样的组织模式下会被成倍的放大，甚至可能为企业带来意料之外的能力提升。
这种组织模式下，能力不是封闭固化的，而是在不断生长的。这就是第三个作用。
以前的组织模式，可以说是供给依赖型，技术能力有多少，业务问题就解决多少。但现在这种组织安排下是业务主导，技术能力可以根据业务需求生长。
还是举个华为的例子。
华为的财经原来有一个财报的系统，随着系统做得越来越完善，就不再需要那么多技术人员了。但与此同时，我们需要做一个交易处理的数字化平台。财经的业务主管就决定，把原来财报系统的技术人员，调配到新的业务上。
如果放在以前的组织模式下，可不是这么灵活的。以前，财报系统的项目做完了，人员就释放了，到了其它业务的新的项目上，财经想要进一步做深化数字转型，想要有经验的老手，很难实现这样的动态调整。但现在这种组织模式可以了，业务启动非常顺畅。
不止如此，当这些数字化平台都搭建好后，财务数据分析的需求越来越多。财经业务部门不用等着公司总体调配、增加数据分析人员，自己就可以开始建设这部分能力。短短两年，财经系统的架构、安全、运营等能力也都建立起来了，成为华为公司非常重要的一项企业级能力。
这就是业务IT一体化组织模式发挥的三个重要作用：纠偏、预判和生长。
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你发现了吗？这一讲我们反复在说两个字，能力。技术已经成为驱动企业发展的能力要素，这已经是我们的共识了。但是，很多企业没有意识到，人在哪儿，能力就在哪儿。以往的组织形式之所以没办法在数字化转型中发挥作用，就是因为忽略了这一点：能力是长在人身上的。
传统企业很容易守着一套老思想，认为技术就是码农，就是伺候机器的，这就是在把技术人员当工具。企业也因此损失了自己的创新能力。企业要做数字化转型，必须破除工具思维，把重点放在“人”身上。
华为“把支部建在连队上”，把技术能力建在业务上，就是在做这件事，用组织模式去承载人的能力，把它变成企业的核心能力要素，真正为企业的数字化转型提供核心能力的支持。
思考题
你对技术能力的看法是什么？你怎么看技术和业务之间的关系呢？
10讲 转方法：转型的施工次序分哪三步？
听了前面的几讲课程，转变了意识，转变了组织架构，我相信你心里已经有了一个数字化转型的蓝图了。
但是只有这个蓝图，你心里肯定还不太踏实。如果数字化转型是个复杂的系统工程，那这个施工的次序是什么？我们这一讲的”转方法”就来回答这个问题。
施工次序
我得先提醒你，很多企业的一把手在实施数字化的时候，很容易陷入一个陷阱，就是按照部门、功能的划分来数字化。比如说，一入手就是公司的人力资源部门怎么数字化，招人怎么数字化。这不对。我们一会儿会讲到，这么数字化一定会碰上瓶颈。
那应该从哪儿入手呢？我用孙悟空打个比方。
孙悟空大闹天空，给玉皇大帝制造了一个巨大的麻烦。那玉皇大帝从哪儿入手解决这个麻烦呢？肯定是管理孙悟空。管理的方法有两种，一种是把他压在五指山下，不让出来；一种是让他跟着唐僧去取经。取经的路上，孙悟空闹事儿了有惩罚，唐僧念紧箍咒，护送成功了有奖赏，如来给他封斗战胜佛。
这个解决问题的次序，我认为就是数字化转型的次序。我们从数字化转型的角度再回顾一遍。玉皇大帝确定了要管理的是孙悟空，这就是定义了一个清晰的业务对象，是第一步。比如企业的用户、合同、知识，你想管理什么、想让什么为业务产生价值，你就围绕什么进行数字化。
从业务对象开始，抽取出业务过程，是第二步。孙悟空护送唐僧取经，就是一个抽取出的业务过程。这一步也能看出来我们前面定义的业务对象合不合适，业务对象一定是可以抽取出业务过程的。如果玉皇大帝把业务对象定义成了”金箍棒”，那这就抽取不出来业务过程了。
业务对象衍生出了业务过程，你想复用这个过程，提高效率，这还需要第三步，就是业务规则。紧箍咒是惩罚，封斗战胜佛是奖赏，这就是给孙悟空划定的业务规则。
这是我用孙悟空打比方，让你对数字化转型的顺序有个大概的认识。我稍微总结一下，数字化转型不是针对业务的，更不是针对职能、部门的。数字化是针对业务对象的、业务过程和业务规则的顺序逐级展开的。
我们在现实世界里做一件事需要的所有资源，其实就是这三类：对象、过程和规则。我们在前面的课程里说，数字世界不仅仅是现实世界的延伸，而是现实世界的映射，最终在数字世界形成一个现实世界的孪生世界。我们叫”数字孪生”。
那怎么才能映射？就是按照这三个层次映射：对象的数字化需要数据工程师，过程的数字化需要代码工程师，规则的数字化需要算法工程师。华为未来就会围绕着这三个方向来开展我们的业务数字化。
施工案例
这么说还是有点抽象，我们接下来把这个次序放在具体的业务场景里看看是怎么实施的。
我们先举一个最简单的例子，公司的门禁管理。
假如你站在华为的大门前，门禁就要识别，你是不是华为的员工。门禁可能开门，也可能报警。确认了你是员工，门就打开了。
就这么一个简单的场景，背后就隐含了我们刚刚说的对象、过程和规则。你看，门禁管理的业务对象，就是人。业务过程有两个动作，开门还是报警。那什么时候开门，什么时候报警，这就是业务规则。
门禁系统比较简单，我们再来看一个比较复杂的例子。一个汽车厂怎么做数字化呢？
咱们还是先来确定业务对象。你说一个汽车厂的业务对象会是什么？是车还是人？这两个答案，都不准确。汽车厂是在把车卖给客户，然后在客户使用这辆车的全生命周期内为他提供服务。那我们确定的对象，就应该是”客户使用这台车的全流程体验”。
2020年，中国汽车的年销量是2500万辆，传统车企的销量在这当中占据了九成以上的份额。但是这2500万辆汽车运行的状态怎么样，车厂完全不清楚。那按照数字化的思路，在车卖出去的时候就应该有个记录，这个车车架号是什么，颜色是什么，型号是什么，等等，都应该记录下来。
但记录不是到这里就结束了，我们要记录的是客户使用这台车整个生命周期的信息。比如客户给车买了什么保险，什么时候出了什么事故，他是去哪里维修的，是不是开着这辆车参加过什么车友会，之后换车他又换了什么车？
一旦把这些东西都记录下来之后，你就能得到一些规则。比如什么样的人最可能买这个型号的车，30岁以上的白领一般保养车的频率是怎样的，等等。有了这些规则，你就能做到在恰当的时间、用恰当的方式服务客户。
还不只是这样。这么做完一整套的转型，你还会发现一个奇妙的变化。企业和自己的上下游之间的关系转变了。
原来一个汽车厂和它的分销商是什么关系？是上下游啊。分销商既帮助车厂卖车，但是也分走车厂的利润。他们既合作也博弈，相爱又相杀。我把这种情况叫”分销商陷阱”，很多企业和自己的上下游都有这个困境。
但是数字化转型之后呢？企业变成了一个服务平台，这些4S店是平台上产业生态的一部分。我们建议这个车厂，在签约的时候，给客户发一些优惠券，让优惠券引导客户去他们的4S店。
这样，4S店就变成了一个共建产业生态的合作伙伴，既在帮助车厂销售，也在帮助车厂服务客户，还在帮助车厂获得客户的数据。
这个生态上当然还有其他的部分，比如车的保险，也可以用类似的办法。
原来企业和渠道之间就是上下游的关系，现在企业成了平台，其他本来是企业和客户之间的所有流程点，都成了平台的线下服务商。
企业和渠道之间关系的这个转变，开始于我们确定了新的业务对象。你注意啊，确定了新的业务对象后，企业当前的一些业务过程和业务规则也会随之重新定义。
比如我们看一个例子，招聘网站。
招聘网站运营的时候，关注的是什么呢？大概是这么几个指标：日活跃是多少人，月活跃是多少人，新增的用户是多少人，等等。来网站的一个个职场人，就是它们原本定义的业务对象。
能关注到这些指标，已经比汽车厂不知道车卖给谁了要好多了。但这么干，就陷入到了另一个陷阱里，我把它叫”火车站陷阱”。什么意思呢？火车站就是个中转站，不坐火车的人，他不会来火车站。招聘网站也类似，不想找工作的人，他根本不会打开招聘网站。
这就是火车站陷阱，你不来，我一点办法也没有。
那要跳出这个陷阱，该怎么做呢？就得从重新定义业务对象开始。
对招聘网站来说，业务对象不应该是来到网站上的一个个职场人，而应该是一个职场人一生的职业生涯管理。这个人跳槽了，对新公司有什么期望，他身上有什么独特的价值，未来希望自己如何发展，等等。这些信息都是招聘网站应该要知道的。
这还不够，还有第二个业务对象，就是一个企业的岗位需求。有一家世界排行前几的猎头公司，他们的做法就是围绕着一个企业，把这个企业所在的产业链、企业的整个业务布局、岗位构成、发展战略，全都弄清楚，他们甚至对有些公司是了如指掌的。
这两个业务对象定义出来之后，就相当于在一个人的职业生命周期上，有些公司会出现在其中的一个节点上，和他发生交互，比如面试，这就是业务过程。
这些数据积累起来之后，招聘网站上就形成了一些规则，他就能知道一个人会选什么样的公司，这个公司在什么岗位上会更容易缺人。
火车站陷阱之所以会出现，是因为我们只盯着火车站这一块地方，定义错了业务对象。而重新定义业务对象之后，数字化就给铁路网上的每一个节点都制造了可能。
对网络上的企业来说，如果你能管理自己的周边网络，就能极大地提升自己在网络中的重要性，获得超出其他同类企业的竞争力。
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你可能也感受到了，企业的数字化转型的这三步，最难的就是把业务对象定义出来。
我再来说个例子，请你在听的时候，也和我一起想想这里的业务对象是什么。
一个港口要数字化，它的业务对象是什么呢？是一艘艘的货船？是船上的货物？是港口的装卸工人？都不是。如果这么定义，那我们总觉得港口就是地图上的一个节点。
那是什么呢？是航线。
围绕着航线，我们就可以把航线分类，比如海运航线，客运航线，再把每个航线的每一个集装箱数字化。只有围绕着航线，你才能把所有的数字化资源全都归纳到一个对象里面。这么定义完，港口在你眼里就不再是地图上的一个节点，而是遍布海洋的一张网。港口也不再只是个港口，而是一家航运服务公司。
该怎么找这个业务对象，需要熟悉企业业务的一把手进行实验和验证。我有个窍门，可能不准确，但可以给你当个参考。窍门是，这个业务对象不能是一个一成不变的物体，得是个活生生的、不断成长的活物。
比如说，文档是不是一个业务对象？文档是一个看起来很稳定的对象，但当它需要很多人接力来完成的时候，它可能就是业务对象。
每个人在文档上的动作，不管你是增加了内容，删除了内容，修改了内容，还是就是来文档上看了一下，我们叫这个是”增删改查”，都是在不断地完善这个对象，直到这个对象完成它的升级。
数字世界不是一天建成的。你得先把业务对象定义出来，然后让它在你解决问题的过程当中，依次按过程、规则的逻辑自然展开。
思考题
你觉得你的公司，或者你所在的公司要进行数字化转型，要确定的”业务对象”会是什么呢？
11讲 转文化：怎样才能让员工愿意共享？
数字化转型这件事，从技术上来说，转了意识，摸着了方法，有了组织，好像已经干成了。这些东西组合起来，像是一台机器，运行是能运行了，但过不了多久，你会发现机器生锈了。
机器为什么会生锈？空气太潮湿。没错，没有干燥的环境，机器就算运行起来，零件损坏也会特别快。
那这个像空气一样重要的东西，在数字化转型里代表着什么呢？就是文化。我们这一讲要对企业一把手说的，就是数字化转型，必须要转文化。
为什么必须转文化
为什么数字化转型一定要转文化呢？我还是和你说说华为的情况。
在进行转文化之前，华为公司内部的各个数字化团队，可以说是各自为战的，每个团队都只关注自己领域的事，能力无法沉淀，还导致了很多重复建设。
举个例子。之前，各个部门都希望自己能提供自己使用的一个系统、一个工具软件。这会带来什么问题呢？就是你要的那个系统，其实在公司里已经有人做过了，你完全可以用现成的。
但自己做的系统才更符合自己的要求和使用场景，那你肯定不想用那个现有的，一定会自己再做一个出来。
再举一个公司范围内的例子。我曾经在公司一查，我们有6个差不多的计划系统，7个差不多的培训系统，还有十几个搜索系统。而且你注意啊，这件事是发生在数字化转型开始之后的。明明平台上已经有可以直接用的系统了，但是有人偏偏不用。
转型是想提高效率的，但因为文化没跟上，反而降低了效率。这就是我们开头说到的那个情况，机器跑是跑起来了，但没跑多久就生锈了。
换一个角度，你是那个现有系统的负责人，现在有人想用你的那个系统，你可能也不想分享。因为你担心的是，共享之后会给你带来额外的工作量，比如运营和维护的成本。
除了这些，这样的文化也体现在一个业务流的上下游上。
比如我们用合同数据来举例。一份合同的数据分布在公司内的多个环节和部门，包括制造、供应、销售，等等。比如到了制造环节，我们在做智能工厂的时候，要求每个生产过程都数字化，如果数据没有充分地共享，那业务流上就有一个断点。
我们想要做到的那些及时响应啊，快速迭代啊，都因为这个断点没法做成。数据不能有效地流动和共享，就不能充分发挥数字化的价值。
数字化转型中的转文化，转的就是这种各自为战、不开放共享的文化。
但人性本来就是自私的，共享这个事是挺反人性的，到底该怎么做，才能让各自为战的文化成功转型呢？
胡萝卜加大棒
华为用的办法，用一句话总结，就是”胡萝卜加大棒”。
胡萝卜谁来给呢？一定是一把手。
比如说我们刚刚说的，华为公司里有7个类似的培训系统。那我们是怎么解决的呢？当时就是我来牵头，让这几个培训系统的产品团队坐在一起，把这些系统合并成了一个。
我们建立了一个机制，就是系统合并之后，这些产品团队都有冠名权，都有研究成绩，接下来如果还有别人使用，他们还可以分享利润。
但这只是处理之前遗留问题的办法。文化要转型，评价体系也必须改变。要想让员工更愿意共享，一把手就要把奖励分到那些愿意共享的人头上。愿意共享的人多了，形成了氛围，我们才能说华为在文化上转型了。
华为现在是怎么做的呢？
举个例子。在全球一线子公司数字化转型方面，我们搭建了一个全球方案的共享平台，你做了一个数字化的方案，而且被验证了是有效的，那就可以上传到这个平台上。我们有一整套的评价体系，有人用、有人评论、有人点赞，你就会得到相应的分数，分数高的公司会给予你奖励。
比如，平台上有一个同声传译的数字化方案，是在俄罗斯的研发人员设计实现的。那边需要俄语、英语和中文之间的翻译，要做到同声传译是比较复杂的。他们做了一整套的方案解决这个问题，做完之后还把方案共享出来了。
我们现在在平台上能看到，有中东的员工拿去用了，有西欧的员工也拿去用了。有人用，他的方案就能获得很高的评价，制作方案的团队成员也就能获得相应的荣誉和奖励。
而且，原来大家不愿意用别人的成果，也是因为怕用了别人的成果就不算自己的成绩了，所以硬要重新做一个。而现在，你用其他人的成果来实现自己的业务，公司也算你的成绩，那你重复建设的动力就小得多了。
原来大家都是单兵、精兵，能力在自己身上，没法沉淀。现在有了共享的文化，把人的经验沉淀到了平台上，每个人都能从平台上拿到自己想要的，精兵还能把能力反哺到平台上。在华为，这就叫“大平台支撑精兵作战”。
我们在后面的课程中，还会提到类似的场景，经验丰富的专家通过数字化的方式，把个人能力沉淀和分享出来，成为公司整体的能力。
其实这套评价体系里有一个挺巧妙的心思在里面，我想和你多说两句。这个衡量开放共享的方式，我们用的是别人调用了你多少次，而不是你分享了多少东西。我们曾经是用分享了多少来衡量的，但发现效果不好。
为什么呢？这就好像是从英国到澳洲运送囚犯，你怎么保证到澳洲的囚犯数量呢？如果检查人员在英国，也就是在起点的地方查人数，那你的策略肯定是拼命往船上塞人，根本不管有多少人能真正活到下船。
但如果检查人员在终点查人数，你就不会往船上塞那么多人了，可能还会配上医生，保证环境清洁，尽全力保证这些囚犯能活到下船。
我们的评价体系做衡量的时候也是一样。如果计算的是分享的数量，有人就什么都往上放，也不管这个东西是不是真的有用，这样就算数量多，也不是真的共享。而计算的是别人使用的次数，那次数多，才说明这个东西是真的有用。
这也就是我们前面讲到的，要从“供给侧”，到更加关注“使用侧”。
这套评价体系帮公司形成了共享的氛围，原来谁有一个好东西都得藏着掖着，现在有一个好东西，恨不得立刻分享出来，昭告全球。
胡萝卜有了，那大棒谁来挥起来？也必须是一把手。
我们曾经出现过这么一个情况。有个通用功能已经有公共服务支持了，但某个团队还是重复建设了这个功能。管理团队发现了，就去了解情况。结果发现，那个团队的重复建设，是因为原功能的研发团队，不愿意满足他们的个性化需求。
后来的处理结果呢，就是双方，重复建设的一方和不提供进一步服务的一方，各打五十大板，都必须要改进。
华为实施的方法当然不止这些，但总的来说，就是”胡萝卜加大棒”。实施这些方法的本质，并不是要提高效率，而是为了培育华为开放共享的文化。
这就好像是，面对一台机器，我们不是要把转速低的齿轮换成转速高的，而是把机器换到一个干燥的环境里，让它不容易生锈、保持更长时间的持续运转。
长期工程
华为在转文化方面的这些措施，到目前为止效果还不错。但如果你问我是不是达到这个效果，文化的转型就完成了？我认为在很长的一段时间里，我们都还不能说这个话。
像我们在开头提到的，文化就像是空气，需要持续不断地维护。转文化不是一下就转过来的，它一定是一个长期工程。
就拿我们刚刚说的共享平台来说，那个共享平台是2015年建成的，经过三四年的运营，在平台上共享出来的成果才足够多，才在员工那里形成”有好东西就分享出来”、有问题就去上面找答案的氛围和生态。就这样，从共享走向共建，最后才能达成员工、企业和客户的共赢。
那在未来，我们该怎么维护这种开放共享的文化呢？
我再和你分享一下华为的做法，自我批判。我们每年都会让干部进行自我批判，就是自我反思，其中很重要的一个内容，就是反思这一年是不是真的做到了共享，是不是真的以大局为重。
我们有一个专门的平台，就用来展示干部写的自我批判心得，其他员工都能看到。我觉得这是华为内部很有效的一个纠偏机制。
我们总觉得文化是自下而上形成的，其实文化是一把手塑造的，而且是需要长期经营的。
思考题
关于”胡萝卜”和”大棒”，你还能想到什么有效的措施，可以应用在数字化转型的过程里？
12讲 转模式：怎样让企业的新旧系统跑好一场接力赛？
这一模块，我们在对企业一把手讲数字化转型的五个方向。这是最后一讲，我们来谈一谈企业数字化转型的工作模式转变。
为什么要讲工作模式的转变？对企业一把手来说，有了当好“船长”的意识，也知道了组织模式该怎么转变，掌握了数字化转型的次序和方法，也明确了各自为战的文化要转向开放共享的文化。
但是，真正开始实施的时候，最直接摆在眼前的挑战就是过去的应用系统一大堆，这些旧系统该怎么处理？
数据通
对非数字原生企业来说，全部推倒，重构一遍，当然不行。先不说成本巨大的问题，只看效果，那也意味着企业把自己的过去全部抹掉。有句话讲，企业最大的浪费是对经验的浪费。从华为的数字化转型经验来看，历史不是包袱，恰恰是你的财富，存在的就是有道理的。
这就要求企业的一把手转变工作模式。以前，业务应用系统独立运作，数据也是割裂存在于这些应用系统中。现在，数据成为企业的重要资产，一把手就得转变工作思路，正确看待数据，用好数据，让数据发挥价值。
那具体来说，工作模式应该怎么转呢？
我来给你打个比方，就像是安排运动员参加田径比赛。一把手要做的，不是把场上正在跑的那位运动员立刻换下来，而是把这场比赛变成一场接力赛，让新旧两位运动员做好交接，这样企业的数字化转型才能真的跑起来，产生新的价值。
下面我们就来看看，到底怎么让新旧运动员跑好这一场接力赛。
还是那个问题，老运动员怎么办？企业在做数字化转型的时候，已经存在的旧系统该怎么处理？我来讲讲华为的实践。
举个例子，2014年到2015年，我们看到了华为办公系统与业务系统割裂的情况，当时员工有投诉，领导有抱怨，我们团队经过考察，就准备做一套新的办公系统，希望能把人、业务、知识和设备更好地连接起来。让员工可以实现在任何时间、任何地点，使用任何设备，接受和处理业务。
当时的情况是，办公相关的系统就有好几套，邮件系统、文档协同系统、消息系统等。就拿办公常用的邮箱系统来说，原来的邮件系统运行速度慢，邮件都是列表式的，要想精准定位到一封邮件是很困难的，要找到同一主题的几十封邮件，更难。
那我们是不是应该综合不同用户的需求，重做一个新邮箱系统呢？
一开始的想法确实是推倒重来，把所有的系统重新整合，但整合过程中出现了很多问题和矛盾，历史包袱太重，工作量很大，效果也并不好。
最后，我们改变思路，围绕用户，设计好体验；围绕数据，定义好平台需要调用的服务。这种思路下，旧系统依然保留，只不过变成了一个个可以被调用的数据服务。
按照这个思路，华为新的内部办公平台WeLink沿用了老邮箱系统，邮件数据都打通了，不会出现信息查不到、邮件不同步的情况。但与此同时，我们在邮箱显示页面，用新的技术实现了一些以前邮箱不具备的功能。
比如，邮件归类，同一话题下的邮件会自动关联，在同一页面展示；再比如，和聊天系统打通，可以通过一封邮件，发起一个临时群聊，这封邮件正文会自动截图发在这个群里，相关人员就可以在群里直接开始沟通。
背后的服务系统是旧的，但我们给用户的体验是新的。到今天为止，华为WeLink平台已经接入了公司1000多个业务系统。WeLink也是华为数字化转型的重要成果，我在后面还会再详细介绍。
这就是我说的第一点，我们不是用重构的方式对待历史系统，而是用“数据通”的方式，复用历史系统的数据资产，面向用户界面，打造出全新的体验。老运动员不必直接换下场，它们可以把积累的经验传递下去，让企业赢得比赛。
平台通
好，关键词来了，”传递”。运动员手中的接力棒要传递给下一位，数字化转型的工作模式里，接力棒是什么？数据。在华为内部，我们通过数据平台来实现新旧系统的顺利交接，无论是老系统还是新系统，数据要都能在同一个数据平台上被调取、被分析和被共享，这就是”平台通”。
华为公司有200多个作业、办公、交易等业务场景，在170多个国家做生意，我们沉淀下来的数据太多了。但在过去，这些数据只是被简单地存储起来，没有发挥出提高效率或者辅助决策这样更大的价值，这是巨大的资源浪费。
举个例子，合同数据可能会被多个部门记录，比如供应链部门记录了履约情况，财经部门记录了条款信息，等等。这么多种类的信息，如果没有做到同源共享，就会非常影响工作效率。
而且有时候，合同这个业务对象的记录标准可能还不一样，比如华为和某某运营商签的合同，有的人录入的是”某某运营商”，有的人录入的是”运营商某某”，还有的人可能在”某某”和”运营商”之间多加了个空格。因为没有拉齐标准，所以这样的数据没有做到语言统一，就不能用，别人查询系统的话，就不能全面了解华为和这家运营商的合作情况。
这就是“接力棒”不一致。所以，华为整个公司围绕业务对象把数据打通，建立在一个同源共享的数据平台上。数据拉通之后，任何一个员工或者部门，在授权范围内想要调取公司的合同信息，都能看到授权范围内的完整、准确的数据。
而且这样一来，华为的数据平台就可以提供各种增量服务了，比如平台可以把合同分解成不同模块，包括合同号、合同金额、合同期限等等，然后提供自动生成客户合同。再比如，基于完整准确的合同数据，平台可以提供一个风险预警的服务。
什么场景下什么样的合同不能签，华为现在已经梳理出了5万多种合同风险，一旦风险出现，系统会自动提醒业务人员和审核人员。
我们再来看看这一场接力赛。老运动员不是直接被换下场，而是要保证稳定运行，还是向前跑，用统一语言构建起来的数据接力棒，和新运动员对接，让新旧联合起来，发挥更大能量。那下一个问题就出现了，新运动员往哪里跑？怎么跑呢？也就是说，新系统应该怎么构建？
未来通
在华为看来，要基于新的技术和新的管理模式，用数字化方式重新定义面向未来的业务，重构业务流程。
什么叫重构业务流程呢？
我用生活中的场景给你打个比方。比如导航，以前在没有手机导航之前，如果你的朋友邀请你到他家做客，你会经历一个什么样的过程？你可能会边开车边看地图，中途有可能找不到是哪条路，然后打电话给朋友，朋友会指导你说你要先经过A路口，再走到B路口，再拐到C路口等等。
这是原来的导航模式，我们要一个路口一个路口走，走错了还得返回上一个路口重新找路。
现在有了手机导航之后，找路的模式就变了。手机会先弄清楚你和你朋友家的确切位置，然后进行两点连线，按照不同的需求梳理出不同的导航方案，比如你是要挑时间最短的，还是要红绿灯最少的，还是要挑最省钱的。这么一来你去朋友家的时间就省下来了，而且也省去了找路的麻烦。这就相当于完全重构了过去线性的导航模式。
放到企业里来说也一样，拿华为供应链业务数字化来说吧。我们有一个计划系统，之前用的是软件包，这些软件包的技术可能是上一代的，运行在一台超大型机器上，是一个环节一个环节地串行运作模式。这种技术落后、管理模式陈旧的计划系统无论怎么优化，怎么改善性能，跑一次全球计划也需要花3-4小时。
后来，华为就对这个计划系统进行了重构，用云计算和分布式的架构，原来是一台大型计算机，现在是云端服务器，原来是一个环节做完再做下一个，现在是多个环节可以并行进行，把整个计划系统的作业流程就重构了。重构完之后，现在华为全球范围内的物料计划系统跑一次只需要30分钟。
新上场的运动员，跑步的方式变了。面向未来的新系统，基于大数据、人工智能等最新的技术，重构业务流程，这就是“未来通”。
对于企业一把手来说，就得有更大的视野，不只是要掌控新老运动员当下的状态，还要知道目前这条赛道上发生的一切，更要有站在终点线、赢在终点线的视角，看整个赛场局势的能力。这样，你才能让新的运动员用更智能、更前沿的方式往前跑，才可能为你的企业跑出一个新的赛道。
我们常说，数字化转型只有起点，没有终点。这场田径赛没那么容易结束，IT和业务模式的建设有周期性，你花3年时间建立一个新系统，建成之日可能就是落后之时。听上去有点残酷，但这就是数字化带给我们的现实挑战。我们都知道，挑战背后，总是藏着无限机遇。
站在后天看明天，是数字化转型向企业一把手提出的一个高要求，也是数字化时代给领军者的一份厚礼。
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我们来总结一下这一讲，数字化转型需要企业一把手转变的工作模式，其实就是三个通：
– 数据通，旧系统不需要推倒重来，打通数据，稳定运行；
– 平台通，建立同源共享的数据平台，新旧系统之间的数据语言一致；
– 未来通，基于数据，用最新的技术和管理模式来重构业务流程，重塑用户体验。
思考题
你觉得你的公司，哪些是旧系统，哪些是新系统呢？你们公司又是采用哪种工作模式来对待旧系统的呢？如果用新技术和新管理模式重构一项业务流程，你认为应该怎么做？