[转贴]为什么现在在职场上不能太积极负责？
回答1：
因为下行期加杠杆是取死之道。
积极负责的人设，将导致一个什么结果？
导致各类工作大小事务向你身上聚集。
你靠谱，你上心，你办事得力，安排你干活的阻力小，产出高且稳定，领导用的顺手，那有事他的第一反应就是安排给你干。
然后你还倍儿积极，他安排的活儿来者不拒。甚至没安排给你的活儿，你还主动补位，积极献计献策。
在他眼里，你想干活，没活干浑身不舒服。
积极负责，潜台词就是“我想揽活儿”。
在上行期，活儿越多，通常意味着机会越多。
在市场化的企业里，我积极负责，可以同时对接20个客户，你躺平摆烂，只愿意对接5个客户。在公司成长期，客户规模都差不多的前提下，我的提成就是比你多。
我能多赚钱。
在泛体制内非市场化机构，我积极负责，事儿办的出彩、漂亮，在机构扩张时，我更容易有机会被提拔到更高岗位上。
我能提拔快。
上行期，有时候活儿甚至是稀缺资源，因为大家都铆足了劲儿想干票大的，想要发展，想要进步，都想抢活儿，特别是好活儿、肥缺，那么就对领导有了诉求。领导手里的好活儿可不会轻易分配出去。凭你也想要？好活儿都是给得力干将、心腹铁杆。
你想要活儿，他都不一定给你。分活儿等于分肥。
那你不更得表现？
你积极负责都不一定能给你多分活儿。
但是下行期，这个逻辑就完全变了。
下行期的特点是什么，就是活儿干了不一定有好处，但几乎一定会有潜在的风险和麻烦。
你跟客户新签了一单可能利润没多少，但后续维护起来麻烦一堆。
客户那边的单子，要拿下来，成本也高了很多。原本正常商谈，现在不行了，客户要过紧日子，要搞招标，你付出十倍百倍的精力去应标，可能还未必能中，一不小心就被卷出去了。
你客户多，不一定能多赚钱，但一定会更短命。
泛体制内也如此，你几个人做一件事，后边几十个人在监督，拿着放大镜挑毛病，看你这个事儿的发心有没有问题；出发点没问题的话，看结果是否达到预期；结果也还不错的情况下，看你程序上有没有瑕疵。
然后机构缩编，你干了也没啥提拔机会。
相反，你干事了，可能就给后边检查、监管、审计等部门提供了业绩的潜在来源，他一定会细细的看，翻来覆去的查，让你给他贡献业绩。
你做事可能会有负面效果。
这甚至不是偷鸡不成蚀把米的事儿，而是：
吃鸡不成丢了命。
这就是下行期加杠杆的后果：
收益是不确定的，资产是可以缩水的，功劳是换个领导就可以忘记的，但债务是刚性的，你为了揽活投入的代价，包括人情，包括健康，包括精力，包括家庭，那都得偿还。
既然如此，那加毛杠杆？
不想加杠杆，那你积极负责个什么劲儿？
你消极，啥事儿都往负面想；你拖拉，领导催一下才动一下；你拉胯，活儿干的惨不忍睹；你没责任心，下了班就联系不上。
领导用着不爽，自然你的活儿就少了，杠杆就卸下来了。
当然，也不是所有人都要开摆。有些人，他有强力的臂助，能够保证在这个系统里拿到结果。
那就让他们负责罢。
还有些人，身处上行期的行业或企业里，那么他也处于当打当拼之年。
是上杠杆，还是去杠杆，反映了你对大势的判断，是一种人生智慧。
就这。
回答2：
因为草台班子没有岗位职责的概念 ，理应按照岗位职责划分的工作，现实中变成谁提醒、谁积极、谁能干好，就由谁来负责。
只要提醒了一句，积极了一次，哪怕这活儿和你的岗位职责半毛钱关系没有，但从此以后，这项工作就牢牢焊死在你脑袋上。
会议没人牵头，你问了句“要不要先梳理一下问题，然后大家轮流发表看法”，结果你就成了主持人，负责出会议纪要；
事情推进不顺，你主动去与其他部门沟通，于是所有人都默认你在对接，是你不是你负责的模块都要问你；
明明是许多部门拼凑出的文件，但因为你PPT做得最好，数据最详实，从此整合文件的重任就落在你的肩上。
但事实是，你既不是流程负责人，也不是项目主责，你只是那个最有责任心、最先行动、最懂节奏的人。
在一个靠人兜底的组织里，谁最“懂事”，谁就会被默认是主责。
《组织行为学》里有句话：在边界不清的结构中，责任往往自动流向那个能最快行动、最少抱怨的人。
本质上是在说明一个系统惯性，明明是制度流程的问题，但现实中领导往往不解决系统，或者解决不了，而选择用人来填坑。
哪怕作为实际负责人，有组织正式的委任，许多人都唯恐避之不及，以项目经理和基层小领导为甚，此类“冤大头型”负责人，现实中一定会面临诸多问题。
首先就是资源匮乏，草台班子缺钱、缺人手、更缺制度流程，况且你这个负责人往往只是名义上的，人事权财政权合法伤害权一个没有，还得背最大的 KPI。
其次容易成为背锅侠，成了，功劳未必归你，上面有无数人要分蛋糕；败了，黑锅极有可能扣在你头上。
最后则是责任过载，精力见底，沦为救火队员。作为主责，意味着你要花所有的精力去协调、拉扯、填坑、解释、救火，处理各种因“草台”属性带来的事情，真正能让你增值的核心工作，被这些杂事挤得无处安放。
这也是近几年关于“年轻人不爱当领导”的讨论也愈演愈烈的原因。
于是，这就让身处以上系统中的群体，生发出了一些生存智慧，比如：
1、尽可能不当负责人，拒绝C位
2、如果实在没招必须负责，就利用流程保护自己，启动会、追踪会、复盘会、日会周会月会该开开，把能做的都做了，即便干砸了也是能力问题，态度这块挑不出毛病
3、作为配合人，则要不主动、不拒绝，凡事负责人指示就办，不指示就原地待命，反正干好干坏都是负责人的
这不是消极对抗，而是系统的自然选择。
回答3：
因为太积极，会带来三个严重问题：
1、你越积极，你干的活就越多。
领导发现你这个“超级生产力”，然后自然而然会想：
“小张（你）效率这么高，看来工作量还不饱和啊，再加点吧！”
于是，你的任务会越来越多，直到把所有时间填满，你成了公司里的永动机，哪里需要就往哪里搬。
最后你会发现，那些摸鱼划船的同事准时下班了，而你还在加班，更可恶的是，你的工资可能和他们差不多。
职场就是这样，你无底线地积极负责，就是在给自己设定一个下不来的高台。
2、你会惯坏你的同事和领导
你大包大揽，什么都抢着干，等于无形中剥夺了队友成长和负责的机会，是你害了他们。
久而久之，他们会形成依赖：
“反正有小张（你）呢，他会做的。”
领导也会形成依赖：
“这事交给小张（你）最放心。”
一旦形成这种路径依赖，你就会发现：
同事成了旁观者：他们不再主动思考，反正你会兜底。
领导成了瞎子：他无法准确评估团队每个人的真实能力，因为所有亮点都被你一个人撑起来了，所有问题也被你一个人消化了。
3、你拉高了所有人的阈值。
你第一次提前三天完成任务，领导会夸你；你每次都提前三天，这就成了新常态。
一旦你有一次只是按时完成，领导就会觉得：
“小张最近是不是懈怠了？”
这就叫“锚定效应”，你早期的过度积极，拉高了所有人对你的心理预期。
而且这个锚不仅仅针对你。
你可能还成了破坏了团队生态的“卷王”。
这跟《论语》里的故事一模一样：
子贡赎人不要奖金，被孔子批评；
子路救人收了牛，被孔子表扬。
孔子是圣人，他就明白这个道理：
“高尚的道德如果设立了一个大多数人做不到的标准，那它本身就是不道德的。”
你的过度积极，就是那个大多数人做不到的标准，只会让你自己孤立无援，大家都讨厌你。
那么，正确的姿势是什么？
老规矩1234呗，跟我来。
1）学会“可视化”你的工作：
不是闷头干，而是要让你做的过程、克服的困难被领导看见（定期汇报、进度同步）。
这叫“价值可视化”，积极的核心是让价值被看见，而不是让事情被做完。
2）懂得向上管理：
主动和领导沟通资源的分配、优先级排序。让他知道你很积极，但你的时间和精力是有限的，需要他帮你做出决策，比如：
“领导，我现在手上有A、B、C三件事，您看哪个优先级最高？
为了保证A的质量，B项目是否可以延期？”
这叫资源谈判，而不是被动接受。
3）推动流程化+可复制：
把你负责的事情变成标准流程（SOP），让后来者可以轻松接手。
这不仅能减轻你未来的负担，更是你领导力的体现。你会因此被提拔去负责更重要的、无法流程化的战略工作，升职加薪在望。
4）守住边界，敢于说不：
对你的职责范围100%负责，对超出你能力、精力、职责范围的请求，要学会巧妙地拒绝。
你的善良要有点锋芒，你的负责要有边界。
好了，最后升华总结一下吧：
职场不是百米冲刺，而是一场马拉松。
在核心价值点上极度积极，在无关琐事上惜力如金，这才是真正的职场高手。