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作者：dragondevil
经过20个月的搭车创业，期间所见近日所想，总结如下：
一、所有权问题。从法律意义上来说，公司所有权是法人和股东的，但从经济和执行意义上来说，公司本质上是集合社会资源和人力资源的平台。消费者和行业内的认可，以及投资人对其短长期收益能力的认可，构成外部社会效益，而员工对公司前景的认可，竞争以及协作氛围，还有对酬劳分配的信任感，构成内部社会效益。有了这些，才有资金和人力，才有一个顺利发展的公司。因此对所有权的认识上，应该明白，不管创办公司的最终目的是为了什么，不可将公司视作个人私产，而只可将自己看作组织者和引导者，用做事的态度来做，而不是用揽权赢利的心态去做。创业者的收益，一部分来自于投入资本的增殖，一部分来自于自身独特工作的合理酬劳，并非直接等价于公司收益。将资本的行业增值率从公司收益中扣除返还给投资人或者公司本身的扩张成本，剩余的收益，按劳分配——当然这个量度是按市场规则来定义，保证公司各阶层都有符合市场行情的收益。
二、管理问题。有了经济利益的一致性，才有人力的组合，才有管理。总的来说，公司管理应该是自上而下的，即便要集思广益，在执行权限上，也应视作自上而下的推行，因为公司的首要目标，是法人利益，不是大多数人利益。因此有一些规矩需要遵守：首先，公司控制项目，而非项目控制公司，具体说来，就是不能把所有鸡蛋放一个篮子里，保持面对风险的稳健性。其次，项目集合人力，而不是个人操纵项目，这也是为避规风险而考虑的，要做到，一个具体的职员，即使发生意外死掉了，他所参与甚至负责的项目不会引他的缺席而陷入崩溃。再次，不通晓全局的人不适合成为管理者，这种情形通常表现为项目计划中厚此薄彼，以及外行管理内行。厚此薄彼，往往是专才在超越专业领域的项目计划上，不注意吸取意见和克制自己的武断，造成的；外行管理内行，当内行发生争执的时候，由这个外行来决断，往往做出比争执各方的偏执更歪曲的决定。许多人认为，让领头的牛人转做管理，是一种人才的浪费。差矣，须知做事做到一定程度，动手能力就跟不上想法了，让别人代工乃是自然而然的要求，从管理角度看，也只有当上级对下级保有知识水平上的压迫感的时候，下级才不会托大，只小心翼翼。而这小心翼翼乃是任何技术含量工作必须的心态，许多时候高手只是更知道该怎么做以及更细心而已。
三、选题问题。一个项目，可以从中提出若干要素。投资人关心的是，收益周期，短长期收益率；创业者则要关心，能不能吸纳投资，能不能吸纳人才。自然，创业者自身的人脉的重要的，这决定了你大致能获得多少的钱和人，而项目选择将具体化你能获得什么。因此在选题上，要综合自身资源和潜在资源，还有社会和行业动向综合分析。这里边有一些做法是要避免的，那就是依赖于外部某一个实体，例如某政府采购，某大公司提供的合作机会。这个外部实体越强大，你对他的制约能力越小，风险也就越大。另外一些要素之间有相互关联的关系，例如技术上比较前卫的，虽然比较能吸引人才，但同时意味着收益周期会更长，因此没有足够强大的资金和投资人的信任度作为后盾，不必尝试，挖来的人，当你不能提供适合他的环境的时候也会走。
做好三点，其余便都是细节和运气了。一个有知识有全局观有人气有公平心态的发起人，加上一个符合市场定位的方向，没有什么是不可能发生的。用这五点来衡量刚离开的公司：知识和全局观缺乏；人气相当可怜，局限于他们以前在一个不成功公司里的同事圈子；而公平心态嘛，我的离职足以说明；只有符合市场定位的方向是有的——这就是我当初在这干的原因。但空有项目却没有人的素质，一切都白搭，不是么？成功不但在于干什么，更在于和什么人一起干。同僚才是走向成功最大的本钱，背后的资本不是，甚至做什么东西也不是。