[转贴]如何管理一个团队？
1949年，革命胜利前教员撰写了《党委会的工作方法》，成为广大干部的管理指南。
文中12条团队管理的黄金法则，字字戳中管理痛点，对于今日面对“团队管理困境”的你我，就是可学习的教程。
下面一起学习下这篇跨越时空的管理者必读经典。
长文多图预警！
教员原文3000字，翻译成现代职场语言和个人浅见6000+字，全文9000+字，欢迎交流，求同存异。
教员这篇文章，主要写了12点，分别是：
D委书记要善于当”班长”
要把问题摆到桌面上来。
“互通情报”。
不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。
学会“弹钢琴”。
要“抓紧”。
胸中有“数”。
“安民告示”
“精兵简政”
注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。
力戒骄傲。
划清两种界限。
教员的内容，都是直入主题，没有那么多铺垫和套话。开篇就是第一条。
这是一篇职场文，为方便大家阅读流畅，给一个小备注：
原文中的「党委书记」换成「团队领导」，把「党委会」换成「团队管理」
下面上原文：
D委会的工作方法（翻译成：团队管理的工作方法）
(一九四九年三月十三日)
一、DW书籍要善于当”班长
✍✍✍一、DW书籍要善于当”班长： D的委员会有一二十个人，象军队的一个班，书记好比是“班长”。要把这个班带好，的确不容易。
目前各ZHY局、分局都领导很大的地区:担负很繁重的任务。 领导工作不仅要决定方针政策，还要制定正确的工作方法。有了正确的方针政策，如果在工作方法上疏忽了，还是要发生问题。
党委要完成自己的领导任务，就必须依靠党委这“一班人”，充分发挥他们的作用。
书记要当好“班长”,就应该很好地学习和研究。书记、副书记如果不注意向自己的“一班人”作宣传工作和组织工作,不善于处理自己和委员之间的关系，不去研究怎样把会议开好,就很难把这“一班人”指挥好。
如果这“一班人”动作不整齐，就休想带领千百万人去作战,去建设。
当然，书记和委员之间的关系是少数服从多数，这同班长和战士之间的关系是不一样的。这里不过是一个比方。
职场语言：
团队领导要善于当班长。
现代职场中，作为领导，不论是公司老板还是一个团队负责人，能直接管理也就一二十个人，领导就是这一二十个人的班长。但是要把这个班带好，确实不容易。
一个大公司里面，不论是总部，还是各个业务板块，各个分子公司都有工作任务和业绩，还有利益。
作为领导不仅仅要确定公司/团队的战略目标、大的方向框架，还要有科学的、可行性的工作方法。有了好的目标，如果执行层面方法有问题或者执行不到位，还是要发生问题，达不到目标的。
领导要想达成目标，必须依靠团队，依靠直接领导的这帮人，让他们充分发挥作用。
作为一名领导，要想当好班长，做好带头人，就需要研究学习，领导如果不让团队理解为什么要做些事情，如果不合理分工，组织人推进落实这些事情，不注意和团队的沟通，不注意他们的情绪，不注意和他们的关系，不去群策群力做事情，团队就不可能形成凝聚力，就很难把团队指挥好，很难发挥出团队最优的战斗力。
如果领导带一个团队，都不齐心，下面的落实执行，就更加走样。
领导虽然是班长，但是和军队不一样，军队士兵是必须服从命令，而领导要多发挥团队的作用，多听听团队的意见，群策群力，一人智短，众人智长。
个人感受：
团队负责人如同“班长”，需统筹10-20人的核心班子。
带好团队的关键在于：
1. 明确战略与执行并重：方向正确是前提，但需配套科学的工作方法，避免目标空转；
2. 激活团队合力：通过充分沟通（宣传）、合理分工（组织）、定期复盘（会议管理）凝聚战斗力；
3. 平衡决策方式：尊重多数意见，但避免“一言堂”，以协作替代命令式管理。
一句话：独狼式领导终会迷失于执行的荒漠，园丁型管理者方能培育出整片森林。
二、要把问题摆到桌面上来。
✍✍✍二、要把问题摆到桌面上来。 不仅“班长”要这样做,委员也要这样做。不要在背后议论。
有了问题就开会，摆到桌面上来讨论,规定它几条,问题就解决了。 有问题而不摆到桌面上来，就会长期不得解决，甚至一拖几年。
“班长”和委员还要能互相谅解。书记和委员,中央和各中央局,各中央局和区党委之间的谅解、支援和友谊,比什么都重要。
这一点过去大家不注意，七次代表大会以来，在这方面大有进步，友好团结关系大大增进了。今后仍然应该不断注意。
职场语言：
团队中，有什么想法和不同意见，一定要摆到台面上来。做领导这样，下面的人也会这样，团队就能比较坦诚和谐，如果大家有什么不说，都是在私底下发表意见，必然影响工作效率。
有了问题及时沟通，可以开会讨论（但是开会也有要求，下面再说），统一思想，制定对策，然后执行。
同时，领导和团队之间，上级和下级部门之间，相互理解。毕竟站位不同，立场不同，看问题的角度不同。
个人感受：
如果领导只站在自己的立场，不同下属的立场，上级部门只顾下命令，不考虑下级的立场，必然导致下面的人牢骚不断、工作推三阻四，应付了事，然后整个团队就是效率低下，大家都是应付工作，应付领导，摸鱼了事。
这种现象，越是大企业，越是明显。
企业大了，领导的架子也大了，觉得只要自己下命令就行了，然并卵。
作为领导可以从机制改变这种现象，比如：
1. 建立透明机制：鼓励公开讨论问题，禁用“小圈子吐槽”，用例会制度推动问题解决；
2. 跨层级共情：上级需理解执行层难点（如资源限制），下级需体谅战略考量（如风险规避）；
3. 制定解决方案：会上明确责任人与Deadline，避免“议而不决”。
三、“互通情报”。
✍✍三、“互通情报”。 就是说，党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。这对于取得共同的语言是很重要的。
有些人不是这样做，而是象老子说的“鸡犬之声相闻,老死不相往来”，结果彼此之间就缺乏共同的语言。
我们有些高级干部，在马克思列宁主义的基本理论问题上也有不同的语言，原因是学习还不够。现在党内的语言比较一致了，但是，问题还没有完全解决。
例如，在土地改革中，对什么是“中农”和什么是“富农”，就还有不同的了解。
职场语言：
开展工作，团队内部，一定要相互沟通，一项重要的工作是需要合作推进的，每个人掌握的情况不同，要互通有无，让大家及时了解最新情况。
如果你不相互沟通，大家信息不畅通，各自为战，工作必然问题的漏洞百出。
即使开会布置了任务，每个人对任务的理解、这件事情的意义都是不一样的，开展这个工作有没有高效的方法，团队有没有资源可以互通一下。
甚至开展这个工作的先后顺序，重要主次，站在个各自的角度都有偏差。
个人感受：
工作是联动的，进展是动态变化的。
及时沟通，信息通畅，相互协作，工作则事半功倍。
从我个人带团队的感受，分享三小点：
1. 打破信息壁垒：建立周报/共享文档制度，同步项目进展、资源需求与风险预警；
2. 统一认知标准：关键术语（如“用户增长”“成本优化”）需团队共识定义，避免各执一词；
3. 主动沟通文化：奖励跨部门协作案例，严惩信息囤积行为。
四、不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。
✍✍✍四、不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。 有些文件起草出来压下暂时不发，就是因为其中还有些问题没有弄清楚，需要先征求下级的意见。
我们切不可强不知以为知,要“不耻下问”,要善于倾听下面于部的意见。 先做学生,然后再做先生;先向下面于部请教,然后再下命令。
各中央局、各前委处理问题的时候,除军事情况紧急和事情已经弄清楚者外，都应该这样办。这不过听了而不照它做,并且要给以批评。
职场语言：
不要随随便便下命令，布置任务，每一项任务都需要分解，有可具体操作性。
如果上级有任务，作为领导要先想清楚，如果自己不懂，把团队集合起来，让团队都参与进来，事情搞清楚了，再去执行和安排工作计划的时候，就事半功倍。
如果作为领导自己都一知半解，就知道下命令，给下面的人压任务，下面的人也很茫然，工作的执行落地肯定不理想。
个人感受：
领导不是万能的，但是现实总有一些领导，觉得自己是领导，就比团队懂得多，这怎么可能呢？
你的团队中，每个人可能都不如你懂得多，但是大多数人在其中某个环节，某项技术、某个问题上就是比你资深，作为领导要多听听，事情弄透了，再去做决定，下命令。
如果领导对要做的事情，或者下属汇报的事情一知半解，半吊子认知，就做出判断，YES OR NO，这就是瞎指挥。
在现代大企业中，很多领导在领导岗位上，就觉得自己高高在上，不去了解，不去询问，装模作样，尸位素餐，导致工作决策脱离实际，决策命令漏洞百出，下面怨声载道，上面装聋作哑，还要维持自己领导面子，不愿意摆正心态，这是领导病，也是大企业病。
其实作为领导更需要谦逊和敬畏，分享几点个人经验之谈：
1. 决策前沉底调研：对不熟悉的领域，先访谈一线员工或组织专项研讨会；
2. “学生心态”管理法：布置任务前先倾听执行者反馈，调整可行性后再下达；
3. 拒绝“拍脑袋”：数据/案例不充分时，延迟决策而非强行推进。
五、学会“弹钢琴”。
✍✍✍五、学会“弹钢琴”。 弹钢琴要十个指头都动作,不能有的动，有的不动。
但是,十个指头同时都按下去，那也不成调子。 要产生好的音乐，十个指头的动作要有节奏，要互相配合。
党委要抓紧中心工作，又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。
我们现在管的方面很多，各地、各军、各部门的工作,都要照顾到,不能只注意一部分问题而把别的丢掉。 凡是有问题的地方都要点一下，这个方法我们一定要学会。
钢琴有人弹得好,有人弹得不好，这两种人弹出来的调子差别很大。党委的同志必须学好“弹钢琴”。
职场语言：
指挥团队、安排工作就像弹钢琴，不能闲的闲、忙的忙，要让每个人都参与进来。
每个人的能力有不同，发挥的作用也不同，如果平均分配，也很难发挥出应有的效率。
要想让团队发挥出领好的效果，就需要团队的工作分工比较合理，每个人相互配合。
领导要起到做到作用，要成为团队的核心，让每个人充分发挥自己的价值。
个人感受：
现在大多领导，对工作安排缺乏科学性，一切唯上论，没有个计划安排，下面的人也是经常面对不断地变化。
这样的工作的分配就很难协调，团队各种成员的写作配合就很难和谐。
工作自然效率不会高，特别是大企业中，大家都比较浮躁，工作抓的不够细，这种现象就比较多。
工作分配的协调说难很难，说简单也简单，可以参考以下几条原则：
1. 动态分配任务：核心项目（60%资源）优先保障，次要任务（30%）灵活推进，创新探索（10%）保留空间；
2. 匹配能力与责任：高手攻坚关键环节，新人承担标准化工作，避免“能者过劳”；
3. 节奏感把控：用甘特图监控多线程进度，防止顾此失彼。
六、要“抓紧”。
✍✍✍六、要“抓紧”。 就是说，党委对主要工作不但一定要抓，而且一定要“抓紧”。
什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不松，等于不抓。
伸着巴掌，当然什么也抓不住。就是把手握起来，但是不握紧，样子象抓，还是抓不住东西。 我们有些同志，也抓主要工作，但是抓而不紧，所以工作还是不能做好。不抓不行，抓而不紧也不行。
职场语言：
作为领导不仅仅要布置任务，下命令，还有抓落实、抓执行、监督到位。
对工作的落地不仅仅要抓，还要跟进。
如果重要的事情，核心的工作，不仅仅要监督执行，还要上心。
如果抓工作，仅仅还是面子上抓一抓，口头上好好口号，没有实际的游戏规则，一定流于形式。
很多领导，没有管理方法，只会喊口号要抓紧工作。
个人感受：
职场很多领导基本PDCA都不会，只会压榨pua下属，喊口号，狠加班。
关键是要把工作分配合理，每个人的积极性调动起来，制定科学的可执行的计划推荐表，然后事前拆解困难，事中保持跟进，事后复盘总结。
领导就像做甩手掌柜，工作的时候看不到你，下属需要的时候看不到你，你就知道加班，训人，工作能抓好才怪。
七、胸中有“数”。
✍✍✍七、胸中有“数”。 这是说，对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量的分析。
任何质量都表现为一定的数量，没有数量也就没有质量。 我们有许多同现/志至今不懂得注意事物的数量方面，不懂得注意基本的统计，主要的百分比，不懂得注意决定事物质量的数量界限,切都是胸中无“数”,结果就不能不犯错误。
例如,要进行土地改革,对于地主、富农、中农、贫农各占人口多少,各有多少土地，这些数字就必须了解，才能据以定出正确的政策。对于何谓富农,何谓富裕中农,有多少剥削收入才算富农,否则就算富裕中农,这也必须找出一个数量的界限。
在任何群众运动中，群众积极拥护的有多少,反对的有多少，处于中间状态的有多少,这些都必须有个基本的调查,基本的分析,不可无根据地、主观地决定问题。
职场语言：
作为领导，要对工作有量化概念，每一张工作都要有数量概念。
数量，不仅仅是量的大小，还有量的占比，数据对比，横向对比，纵向对比。
还有时间数据，金额数据，范围数据，比例数据。
所有的工作执行需要落实到可量化的数据中，对工作的评价，一定要量化的，而不是感性的，主观的，领导喜好的，拍脑袋的。
个人感受：
你们的绩效考评，是可量化的吗，还是领导主观评价占主要？
你们的绩效量化指标合理吗，你觉得公平吗？
你们的绩效数据，在路执行层面，靠谱吗？符合实际吗？
是不是有点扎心？
很多大公司，貌似制定了各种绩效KPI，但是实际落实层面，是客观的数据，还是领导的主观评价？
所以考评体系就走样了。
因此一名合格的领导，数据管理很重要：
1. 量化决策依据：用数据替代感觉（例：用户留存率<15%即触发预警）；
2. 设置阈值红线：明确质量边界（如“客户投诉率＞5%”为事故）；
3. 动态数据看板：实时展示核心指标（转化率、成本率等），支持快速调整。
八、“安民告示”
✍✍✍八、“安民告示”。 开会要事先通知，象出安民告示一样,让大家知道要讨论什么问题,解决什么问题,并且早作准备。
有些地方开干部会,事前不准备好报告和决议草案，等开会的人到了才临时凑合，好象“兵马已到，粮草未备”这是不好的。
如果没有准备,就不要急于开会。
职场语言：
开会之前，要让参会者知道要讨论什么，要解决什么，提前准备。
如果没有准备好，会议就不要开，否则就是虚耗时间，增加员工负担。
个人感受：
前面说了有什么任务，领导要想清楚，可以开会群策群力，不要不懂装懂想当然的下命令。
但是开会不要各种无效的会议，不要一言堂的会议，不要独角戏的会议。
有很多好的做法， 比如：
1. 会议黄金法则：提前24小时发布议程+背景材料，禁止“突袭式开会”；
2. 结果导向设计：每场会议必须产出行动计划（Who/What/When）；
3. 拒绝无效会议：无准备、无决策权、无紧急性的会议直接取消。
九、“精兵简政”
✍✍✍九、“精兵简政”。 讲话、演说、写文章和写决议案,都应当简明扼要。
会议也不要开得太长。
职场语言：
这一条在职场中，应该不用翻译了。
个人感受：
特别是体制内的单位，这话应该说到很多人心坎上了。
非体制内范围，但凡稍微大一点，每天各种冗长的会议，冗长的通知，冗长的文件。
会议是要解决问题，或者布置任务，不是领导个人显示个人权威摆架子的。
其实现在很多单位，也在对各种会议文件进行减负，一些好的做法，比如：
1. 极简沟通原则：邮件/报告用“金字塔结构”（结论先行），单次发言≤3分钟；
2. 文档减负：制度文件只保留必要条款，附件说明替代冗长正文；
3. 会议限时：普通会议≤30分钟，大型会议≤90分钟，超时需审批。
十、注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。
十、注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作。 不论在地方上或部队里，都应该注意这一条。 对党外人士，也是一样。
我们都是从五湖四海汇集拢来的，我们不仅要普于团结和自己意见相同的同志，而且要善于团结和自己意见不同的同志一道工作。
我们当中还有犯过很大错误的人，不要嫌这些人，要准备和他们一道工作。
职场语言：
不论是在总部，还是下面分子公司，遇到的同事，有大家意见完全一致了，也会遇到对工作和你思路不太一样。
如果团队中，都是一个声音，是很危险的，说明生态固化。
作为聪明的领导，要能听得进去“异”见，让团队中保持一定的“异”见，可以让团队更有活力，工作查漏补缺，时时警惕，时时警醒。
个人感受：
我本人是做招聘的，有些企业管理层都是来自己某个大企业，或者某几个大企业，或者某几个高校，必然会形成小圈子，团队或者组织的目标，必然会被小团体的目标和声音所绑架。
作为一把手，必然要警惕这种现象，清醒的一把手，都会注意在团队中保留不同背景、不同理念、不同声音的人。
如果一个团队或者组织，过分强调趋同和文化认同是很危险的。
作为一名居安思危的管理者，有以下参考建议：
1. 主动纳入“异见者”：在项目组中设置“挑战者角色”，专责找漏洞、提反对方案；
2. 分歧处理机制：争议时采用“六顶思考帽”模型，分角度理性辩论；
3. 警惕同质化危机：招聘时避免“文化克隆”，刻意引入背景/思维差异化人才。
十一、力戒骄傲
十一、力戒骄傲。 这对领导者是一个原则问题，也是保持团结的一个重要条件。
就是没有犯过大错误，而且工作有了很大成绩的人，也不要骄傲。
禁止给党的领导者祝寿，禁止用党的领导者的名字作地名、街名和企业的名字,保持艰苦奋斗作风,制止歌功颂德现象。
职场语言：
领导或者一把手不要高高在上，不要架子摆的太高，不要骄傲自满，这是一个很危险的问题，也是能否带好团队的一个重要条件。
那么没有犯过错，取得了很大成绩，不要骄傲自满。
禁止下属给领导节日生辰等送贺礼，禁止给领导歌功颂德。
不要突出领导个人，要保持初心，不断奋斗。
个人感受：
这一条太难了，作为领导只要这一条开始发作，不论此时威严多高，过往成绩多大，不满的情绪就会开始在下面滋生。
大家表面上依然会迎合恭维领导者，但是多了虚情假意的应付，少了真心实意的对待。
领导者会在虚假的环境，滋生不切实际的感觉，而逐渐迷失，从英明清醒到独断专行，从理性睿智到刚愎自用，最终走向平庸和失败。
多少企业的衰落，都源自于老板这样的变化。
多少领导干部的孵化，都源自个人作风和周边环境的变化。
这个问题改善很难，需要从个人到机制持续警钟长鸣，以下做法可以参考：
1. 反官僚文化：取消领导专属特权（如固定车位），公开批评“马屁文化”；
2. 成绩归团队：项目成功后重点表彰执行层，领导者退居幕后；
3. 建立反馈通道：匿名问卷收集对管理者的投诉建议，每季度公示改进措施。
十二、划清两种界限。
十二、划清两种界限。
首先，是革命还是反革命？是延安还是西安？ 有些人不懂得要划清这种界限。
例如，他们反对官僚主义，就把延安说得好似“一无是处”，而没有把延安的官僚主义同西安的官僚主义比较一下，区别一下这就从根本上犯了错误。
其次,在革命的队伍中，要划清正确和错误、成绩和缺点的界限，还要弄清它们中间什么是主要的，什么是次要的。
例如，成绩究竟是三分还是七分?说少了不行，说多了也不行。 一个人的工作，究竟是三分成绩七分错误，还是七分成绩三分错误，必须有个根本的估计。 如果是七分成绩，那末就应该对他的工作基本上加以肯定。把成绩为主说成错误为主，那就完全错了。
我们看问题一定不要忘记划清这两种界限：革命和反革命的界限，成绩和缺点的界限。
记着这两条界限，事情就好办，否则就会把问题的性质弄混淆了。 自然要把界限划好，必须经过细致的研究和分析。
我们对于每一个人和每一件事，都应该采取分析研究的态度。
职场语言：
作为领导，在看待团队时，一定要划清两种界限。
划清两种界限，避免认知混淆：
一是性质界限（敌我矛盾→立场问题）
职场中首先要分清：问题属于立场对立（损害公司利益/价值观）还是方法分歧（目标一致但路径不同）？
例如：批评公司流程僵化时，需明确这是“优化建议”还是“全盘否定”。
若因局部问题就否定整个团队价值（如将高效团队等同于官僚机构），本质上混淆了矛盾性质。
二是评价界限（成绩vs缺点→成果评估）
评估工作或个人表现时，必须量化成果与不足的占比（如70%成效 vs 30%疏漏）。
若成果占主导（七分成绩），则需肯定基本价值；若将次要失误放大为核心问题（三分错误说成七分），便是评价失真。
个人感受：
在组织或团队中，一定要客观的、辩证看待一个人、一件事。
如果混淆性质界限，可能误伤战友，激化矛盾；
如果颠倒主次评价，可能导致士气溃散，决策失误；
精细化分析是划清界限的前提——没有调研，别下结论。
好的管理者：
不要仅仅看结果，还要考虑一个人的动机，评估行为是否“以公司利益为先”（如：选供应商因质量最优而非关系）；
不要搞平均主义，要评估每个人的贡献度，比如用“721法则”评判员工（70%核心产出+20%协作价值+10%失误）；
划清界限， 建立红绿灯机制：明确不可触碰的底线（如数据造假），绿灯区充分授权。
结语提炼归纳，欢迎交流印证：
实话说，如果作为领导，这些淳淳教诲都不会学习和善加利用，被架空、被团队反对、自己领导权威丧失，都是有可能的。
前面内容比较长，我们提炼成条目，方便读者阅读，如下：
1. 善当班长 ：独木难支，众擎易举——领导需凝聚团队合力，而非独断专行。
2. 问题透明 ：暗流终成险滩，阳光照见坦途——隐藏矛盾滋生隐患，公开讨论方能破局。
3. 信息互通 ：孤岛无协作，共享生共识——信息壁垒瓦解信任，互通有无方得同心。
4. 向下问策 ：俯身听真知，拍脑生谬误——决策前沉入一线，经验在基层沉淀。
5. 统筹兼顾 ：十指联动方成曲，主次分明始为章——全局观需把握重点，协同中动态平衡。
6. 狠抓落实 ：抓而不紧如星火，一盯到底方燎原——执行力的核心是闭环，松弛即溃败。
7. 数据决策 ：模糊滋生偏见，量化洞穿本质——没有数字支撑的判断，终是空中楼阁。
8. 会前筹备 ：无备之会如乱麻，有谋而议似利刃——低效会议消耗组织，准备度决定产出。
9. 精简高效 ：冗言蔽智，简语明心——形式主义吞噬效率，极致精简方显真章。
10. 包容异见 ：同声易生盲区，异见可破迷障——单一思维是组织癌变，多元视角催生创新。
11. 戒骄守拙 ：傲气蒙双眼，谦卑开新局——领导者骄傲之日，便是团队离心之时。
12. 辩证决策 ：非黑即白多谬误，灰度思维见真章——简单二分导致误判，动态权衡方得周全。
一句话：
如果你是一名领导，想管理好一个团队，这些你应该学习和善加利用。
如果你想成为一名领导，成为一个好的团队负责人，这些值得你搞明白和学习思考。
你觉得呢？