学习材料：华为-数字化转型必修课（四）
模块四：怎么转-数字化转型的三个方法（3讲）
13讲 瞄准用户：怎样才能做到真正的“以用户为中心”？
前面的三个模块，我们讨论了企业为什么要做数字化转型，有哪些核心挑战，以及究竟要转什么。课程进行到这儿，就像是一辆汽车上了高速，油加满了，方向确定了，开始全速前进。
这个时候，驾驭这辆汽车最重要的，就是要盯着仪表盘，要关注一些特定的数值，它们不出错，才能让这辆车安全、快速抵达目的地。
这就是我们第四模块的内容：华为总结了数字化的三个“仪表盘”，它们既是华为数字化转型的施工界面，又可以当作数字化成果的检验清单。如果三个“仪表盘”都运转得很好，那就说明我们的数字化转型在良性发展中。
好，这一讲我们先来看第一个“仪表盘”——“以用户为中心”。
以“用户”为中心
华为一直在强调，数字化是给用户用的。而每天、每时、每刻都在和企业的数字化产品打交道的用户是谁？当然就是华为自己的员工。而且华为相信，员工只有在自己享受到了“以用户为中心”带来的优质服务后，才能为客户、合作伙伴、消费者带去同样高质量的服务。
所以，这一讲我们就从企业员工这个用户群体出发，看看到底怎样才能做到真正的“以用户为中心”。
你可能会说，这不新鲜，就是充分了解企业员工这个用户群体，满足他们的需求，每家企业都是这么做的。
真是这样吗？比如企业员工非常多，有跑一线的，有做后勤的；有做基层工作的，还有当领导的，要满足他们所有人的需求吗？
要回答这个问题，我们来看一个最常见的场景。
比如收发邮件，这我们都很熟悉对吧？那我想问你，邮件系统的用户都有哪些呢？收件人和发件人都是用户，对吧。那以谁为中心呢？
是发件人吗？他们写一封邮件很费事，要写邮件内容，要打开通讯录，要批量选收件人，最后检查没问题了才发送。而收件人呢，收到后点开看下，好像不需要做太多操作。
但我请你换个视角，思考一个问题：发件人和收件人，谁的时间负担更重？
我猜你很快就会回答，是收件人。没错，看上去是发件人的操作步骤多，但他们只要写完邮件发送了，任务就完成了。可是对收件人来说，每一封邮件都会成为时间负担。不点开，怕错过重要信息，点开，又有大部分和自己无关。
华为以前的邮件系统，就是这么做的，从来没有考虑过用户的“时间价值”。
数字化转型过程中，我们基于这个考虑，做了一个小改变，很简单，就是发件人发邮件时，选择的收件人超过100人的时候，系统就会喊停，从第101个人开始，系统就会给出提示，请发件人考虑是不是真要发给这么多人。
有了这个约束规则，每个发件人就会慎重考虑，这封信对于对方的价值，最终选择最需要看这封信的人发送。
我们把视线从这个具体的案例中移开，站在企业这个系统层面再看看这个问题：在公司内部，时间价值最高的用户通常都是谁呢？答案是一线作战部队，他们在单位时间的贡献值最高。以时间价值最高的用户体验为中心，就可以最大力度地释放企业一线作战部队的时间压力。
比如华为的销售团队就是一线作战部队，他们每天要忙着联系客户，跟客户谈单子，给客户提供服务，他们的时间非常宝贵，我们在设计数字化产品的时候，就应该盯着他们的需求，不要让他们把时间和精力耗散在不必要的事务上，比如那些给他们造成负担的邮件。
好，我们讨论清楚了“以用户为中心”的第一个关键词：用户。华为内部的数字化项目，不是以所有用户为中心，而是以时间价值最高的用户为中心。是不是搞清楚了这个问题，华为就能够把握好”以用户为中心“这个仪表盘呢？不是，还有第二个关键词：体验。
以“体验”为中心
你可能会说，这好像也不新奇，现在每个企业都会讲，做好产品体验，就是要解决用户的问题。问题解决了，体验就上来了。
这样理解对吗？我们再来看一个例子：打卡。
很多企业都要求员工上班打卡。最传统的方式，办公室门口放个打卡机，员工上下班排队打卡。先进一点儿的，手机打卡，进入办公区后打开打卡软件就行，不用排队，很方便。你看，这是站在用户的角度解决了排队的问题，是不是就以用户为中心了呢？
在华为看来，这还不够。对员工这个用户群体来说，他们最想要的是打卡更方便吗？当然不是，他们最想要的是不打卡，那我们所说的“以用户为中心”，就应该以此为目标才对。
员工不想打卡，企业又需要员工打卡，华为是怎么解决这对矛盾的呢？
我们实现了“无感打卡”。公司园区车辆进出口有智能车牌识别，办公区出入口有智能人脸识别，员工授权同意后，只要员工经过，不需要做什么额外的操作，就可以自动打卡，记录考勤。不只如此，就算员工没有经过这些识别闸机，只要他的手机、电脑连接到公司Wi-Fi，就能“打卡”。
现在我们跳出来，看看打卡这件事背后的思路。手机打卡为什么不是“以用户为中心”？因为它虽然在功能上有了进步，解决了用户的一些问题，但并没有真正专注于用户的体验，这里的用户，也就是企业员工，要的是不浪费时间，没有任何负担，就能完成打卡这件事。
这才是华为理解的“以用户为中心”。
回到“打卡”这件事。手机打卡，更多关注的是产品功能，而不是用户体验。要实现真正的以用户为中心，就必须把焦点从“功能”上移开，转而瞄准“体验”。
那什么样的体验才是好的体验呢？极简，操作起来不能复杂，越简洁越好；流畅，操作方式是简单了，但磕磕绊绊可不行，得流畅。
不过在华为看来，以用户为中心，要给用户好的体验，做到了简洁流畅还远远不够。我们还需要帮助用户成功，也就是使能用户。使劲的“使”，能干的“能”。
什么叫使能？我们来看看员工经常会面对的一些工作场景：
新员工入职一家企业，对环境不熟悉，很多工作不知道怎么处理；晋升成团队领导了，但不知道要怎么做团队管理工作；跟客户谈好了合作，要签合同了，不知道去哪里找合同模板。
一般企业是怎么做的呢？在企业办公平台上，整理一堆帮助文档，让员工自己查看。这种方法看上去不错，华为过去也是这么做的，但效果怎么样呢？后来我们查数据，发现这些帮助文档有很大一部分压根没人看过。
这就是我刚才说的，没有做到使能用户，没有帮助用户成功。我们有位高管曾经说：“企业最大的浪费是知识的浪费。”
使能用户应该是什么样？就是从“人找知识”，变成“知识找人”。
华为改进了做法，不只是有搜索引擎，还新建了推荐引擎，并对知识和用户做了画像，把合适的知识推送到合适的员工面前。
比如，新员工不知道如何发起跨部门协作，系统就把通讯录推荐到他面前，也把协作文档发送给他；刚刚晋升的团队领导，自己还没来得及想管理的事儿，系统就已经自动把团队管理的课程推荐到他面前；销售谈好了客户，系统就会推送合同模板，供他选择。
这些服务，不只是简洁、流畅了，而是在为员工的成长和发展提供帮助。这就是高层次的用户体验。
听上去已经很厉害了对吧？的确，能够让用户拥有简洁、流畅的体验，还能以此使能用户，这已经做的非常好了。但华为认为，我们还有一个更高的要求：以用户为中心，一定要尊重用户隐私。
隐私保护不是一个新问题，算是老生常谈了。但请注意，在数字化技术下这个问题被放大了无数倍。就拿开头我们说到的打卡的例子来说，是方便了，无感了，但员工的各式各样的信息都被连接了，隐私能不能被尊重、被保护，就成了用户体验中至关重要的环节。
华为的做法就是连接时，必须尊重员工意愿，获得员工授权；连接到了，必须做好安全保障工作。具体怎么做的？我们已经在第6讲中详细讲过了，你可以回去再复习一下。
简洁、流畅、使能，再加上尊重，这四个关键词如果都做好了，建立在体验之上的“以用户为中心”才算是做到位了。
不过，想要真的聚焦在体验上，并不是一件容易的事。
我们来设想这样一个情况，企业要做一个合同系统，这个系统该怎么聚焦在体验上呢？
对法务来说，最重要的是准确，尤其是像华为这种和世界各国做生意，就得符合不同国家地区的法规政策，所以，这个系统的准确严谨对法务来说很重要。
但对销售团队来说呢？灵活也很重要。很简单，销售场景下客户有各式各样的个性化需求，可能不是几个合同模板就能覆盖的，所以需要一个能灵活应对的合同系统。
对供应链团队来说，灵不灵活无所谓，关键得覆盖面广。最好合同系统能跟供应链系统打通，把上下游都连接在一起，这样的系统用起来才更趁手。
你发现了吗？不同的业务场景下，不同的用户对体验的要求是不一样的。以前华为在这个时候也会犯难：数字化转型，到底要聚焦哪一部分体验？后来我们找到了解法：不能看单个的业务场景，得从全局出发。
就像刚才说的这个合同系统，要想做好它，就必须系统性地梳理它在企业里的各种应用场景，才能照顾到全局的体验，才能做好这样一个企业的数字化工具。
所以说，以用户为中心要瞄准用户的体验，这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。
刚才我说了，想明白这一点并不难。难的是怎么保障数字化项目始终围绕全局体验展开。华为摸索了一套方法，我在这儿分享给你，就是“组织保障+制度设计”。
所谓组织保障，就是企业需要有一个独立的机构，它能够始终站在全局视角，确保数字化项目是符合全局体验的。一旦项目跑偏，它要做出仲裁，及时纠正。这个机构的成员一定要是来自各个业务的代表，这样才可以做到立场不偏不倚。
所谓制度设计，就是对需求的裁决要有一套评估方法，比如场景够不够全、业务覆盖够不够广、数据测算逻辑有没有道理等等。
华为就这样通过人和机制组合，来确保数字化项目是真正围绕全局体验不断展开。
*
我们来小结一下华为的经验：数字化转型的第一个仪表盘是“以用户为中心”。我们要通过两大关键词掌握它，一个关键词是“用户”，而且要注意区分所有用户和时间价值更高的用户。在企业内部，时间价值最高的是一线作战部队，数字化转型要优先满足他们的需求。
还有一个关键词是“体验”，要聚焦在用户的体验上，而不是产品的功能上。如果数字化产品能够用起来简洁、流畅，还能使能用户、尊重用户，关注企业的全局体验，不跑偏，那就能够给用户带去高质量的体验。
牢记并抓住这两大关键词，就能真的做到以用户为中心。
思考题
回想一下你用过的企业产品，哪些你觉得做得好，哪些没有？为什么？
14讲 对准业务：怎样确保数字化为业务所用？
上一讲我们谈到，数字化转型的第一个仪表盘是“以用户为中心”。这一讲，我们来看第二个“仪表盘”：对准业务作战。
很多企业听到对准业务作战，可能会想，自己已经做得很不错了，一直是在以业务为重心。但我发现，很多时候，我们以为自己对准了，事实情况并没有。
我的同事给我讲了一个例子。他被邀请参观一家企业做的数字化项目，说是很有成果。我的同事去了一看，这家企业的老板在自己的办公室里，弄了好几块大屏幕，上面各种图表，显示着各种业务的情况，确实很不错。
这家企业老板说，商品的销售数据、库存数据，现在一目了然，他每天都会看。但当我的同事问到做了这些数字屏幕之后，企业经营收入有没有变化时，这位老板却说不出来。
这位老板其实和很多企业家一样，经营公司很多年，不可能不懂业务。可是，在做数字化转型时，依然会有对不准业务的情况，还是会做出一些说不上来效果的项目。
我之所以要给你介绍这个案例，这是因为，我们过去也踩过类似的坑。我们也曾经做过这样的大屏。
所以华为认为，在数字化转型过程中，“对准业务作战”这个仪表盘特别重要，我们要一直盯着它，确保数字化没有偏离业务目标，才能让数字化转型保持良性的发展。
这一点对我们非数字原生企业来说，确实是个挑战。跟互联网公司不一样，过去我们的业务部门和IT部门通常是分开的，将这两股力量拧在一起，真正让数字化对准业务，是我们需要持续关注的问题。
作为一家非数字原生企业，华为在数字化转型过程中，摸索了一套对准业务作战的经验，下面我就具体给你介绍下。
抓主要矛盾的主要方面
首先，“对准业务”后面其实还有两个至关重要的字，“场景”。对，我们说做数字化要对准业务，其实是要对准业务的场景。在企业内部，业务场景主要指的是企业经营的方方面面，比如制造企业的生产线、仓储管理、客户服务、员工的工位等等，都属于业务场景。
对准业务场景强调的是，企业开展各项工作的时候，会遇到什么样的问题，要怎样采取行动，以及这样做能带来什么价值。
我还是用数据大屏给你举个例子。数字化转型后，华为改进了自己的数据大屏，其中有一个，可以在上面看到全球项目的进展情况。但这个大屏不是为了展示，而是真的在指导作战。全球任何一个地区、任何一个项目出现风险的时候，这个大屏就会预警。
在风险发生时，这个大屏还能直接变成作业平台。
比如海外某国某项目亮了红灯，负责的同事能第一时间发现，并且直接通过这个大屏跟当地代表处取得联系，商量解决方案。如果不能自己解决，需要其他地区同事、专家做远程支持，也可以直接在这个大屏上发起。
如果做一个数据大屏，只是展示数据，不支持预警，也不支持作业这些具体的行动的话，那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上，并没有实质的进步。但现在，它能让我们用更短的时间发现问题，还能用更短的链条解决问题，这才是对准业务的价值，也才是数字化带来的根本变化。
不过，说到这儿又出现了新的问题，不光是华为，还有华为服务的企业客户，大大小小的业务场景也有很多很多，每个业务场景还能不断细分。
全都同时做到数字化？当然好，但我们都知道，这不太现实，数字化转型需要一步一步走。那在具体做决策时，对准业务的场景作战，到底是哪个场景呢？在两个业务场景面前，先做哪个，后做哪个？
最简单直接的判断方法，就是抓主要矛盾的主要方面。
什么意思？来，我先带你做个演练。
假设你现在是一家酒厂的老板，你来想想你的业务场景，行政管理、人事管理这些不说，光是酒的产品线，就又可以拆分成生产、加工、仓储、运输、销售等等，对吧？同时都实现数字化，难度有点大，那先选哪个做呢？
我们就得先考虑主要矛盾。对酒厂来说，酿酒工艺非常复杂，生产加工环节的数字化是有风险的，粮食蒸煮、投料、发酵、取酒等等，主要靠人工。这通常是一家造酒企业的独门手艺，也是很难数字化的部分。所以，这就不是主要矛盾。
说到这儿你肯定想到了，仓储。对，对酒厂来说，不论是已经生产出来的瓶装酒，还是生产酒的原材料，都事关重大，必须得有非常完善可靠的仓储。这就是你这家酒厂现在做数字化应该抓住的主要矛盾。比如可以靠数字化仓库控制，实现恒定的温度、湿度，等等。
那如果再往下细分，仓储也有很多业务场景需要考虑，矛盾的主要方面是什么呢？
你应该知道，酿酒靠的是基酒，这个基酒就像是酒的坯胎，酒的生产全靠它。所以，仓储中最核心的场景就是确保基酒的安全。如果基酒出了问题，比如被污染了，着火了，那后果不堪设想，危及的可是整个酒厂的生命线。
这其实是个真实的案例。这家酒厂就是华为的客户，华为当时为这家酒厂提供了一套数字化安防系统，不仅能感知到仓库的温度湿度，还能对电力、消防等多个维度实时监控，更高效地保障基酒仓储的安全。
这就是我说的，对准业务场景在真正实施，做决策的时候，要抓主要矛盾的主要方面。这样一来，能有次第的解决企业面对的问题，不至于乱了阵脚。而且，主要矛盾存在的地方，往往也是最容易出效果的地方，解决的好了，也会让后续的数字化转型看到样板，获得动力。
人、钱、机制三管齐下
方法有了，还得有人、有钱去落实。我接着来给你介绍下华为的心得。
首先得有作战部队。数字化转型必须要有专业技术人员，这我们都知道。但从华为的经验来看，这个作战部队，不能只有技术人员，还有两类人也要参与进来：业务人员和运营人员。
让业务人员参与，不是为了让他们管理项目，而是因为他们往往是设计业务的人。不仅知道现阶段业务怎么做，还知道下阶段业务该往哪儿走，这对于数字化的项目来说是不可或缺的部分。
让运营人员参与，这很好理解，他们是未来用这个数字化产品的人，他们参与整个过程，才能保证产品最终能被用在实处。
在组建这个作战部队的时候，要注意做好沟通，尤其是要向所有参与人员普及数字化项目的价值，说明这个项目未来预计达成的效果。我们在这一点上曾经栽过跟头，把业务人员和运营人员调离原岗位，工作更忙了，但大家不明白忙碌背后的意义，造成整个团队士气低落。
后来我们吸取了教训，组建作战部队时，信息公开，价值说明，把这些工作都做到位，一个都不落。
有了人，还得有钱。我估摸着很多企业里最常见的做法，就是拨一笔钱作为数字化项目专项资金，对吧？
一开始，我们也是这么做的，但运行了一段时间后，财务一核算，发现这笔钱使用效率特别低，很不合算。为什么会这样呢？钱是公司出嘛，当然是不花白不花。
你可能也想到了，这种做法还可能会导致一个更恶劣的情况出现，就是申请项目是冲着钱来的，不管项目是不是真的对业务有帮助。
后来，我们摸索了一套用钱的方案：每个业务部门承担自己的数字化项目的成本。这样业务部门就会仔细权衡，我的团队有没有数字化的场景，要不要做这个项目，怎么做才能把钱花在刀刃上。
当然了，全部让业务部门承担，也不现实，华为会在集团层面对一些特定的项目注资。什么样的项目算“特定项目”呢？
一种是，单个团队的项目，但能带来跨团队的更大收益。
比如，供应链团队发起了一个打标签的项目，给设备打上数字标签，方便识别它的各类信息。很明显，这个标签对下游的生产制造、销售、配送，甚至交付服务团队都会有帮助，那这就是华为会注资支持的“特定项目”。
还有一种“特定项目”，就是公司层面的战略性项目。单靠少数几个部门做不了，必须集合全公司的力量才能推进，那当然得公司出钱。
人和钱的问题都解决了，也做到了对准业务场景作战，那是不是埋头苦干就行了呢？这里我还要分享另一个华为经验：必须引入第三方作为机制保障，从项目立项、执行到验收，全流程做好评估和监管。为什么呢？
立项阶段，最容易出现的情况就是业务之间“打架”，导致数字化项目重复建设，或者做出来以后，不能被有效使用。这个时候如果有第三方做评估，从项目的可行性到最终落地的效果，站在公司层面做一个全方位的判断，就能保证上面的情况不发生。
执行阶段，第三方的作用很明显，可以保证项目实施始终不偏离目标。那验收阶段呢？为什么也得靠第三方来做？
这里的第三方，得是收益部门和审计人员一起组成。做项目的人打分不够客观，得让使用的人来作评价才够公正，所以，得是收益部门验收，这个好理解。
审计人员的作用呢？可不只是为了算算账而已，更重要的是在验收过程中，站在第三方视角及时发现问题，在大面积投入使用前尽快迭代。这样不仅保证了项目能够产生确定的、高质量的结果，也是在不断确保“对准业务”真的对准了。
*
在这一讲的最后，我们来总结一下华为在数字化过程中对准业务的做法。
首先，必须时刻牢记，业务后面还有一个词，场景，必须对准业务场景作战。
第二，面对各种业务场景难以决策时，我们要抓主要矛盾的主要方面。
最后，落实过程中，组建好作战部队，规划好项目资金，还要注意引入第三方，在机制上做好保障。
这一连串组合拳打下来，我们所说的“对准业务”才算是真的对准了。
思考题
你所在的企业，你负责的业务，现在有没有真的“对准业务作战”？哪些方面还有改进空间？你觉得应该怎么改进？
15讲 打造平台：怎样才能沉淀企业能力？
在这门课的第一模块中，我们讲到数字化会为企业带来结构性的变化，其中就包括组织模式的变化。华为的组织模式是大平台支持下的精英作战。华为公司的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。
由此可见，平台在企业数字化转型中的重要意义。所以，我们要说的第三个仪表盘就是“打造数字平台”。
列式变革
对于我们非数字原生企业来说，打造数字平台难在哪儿呢？我们来对比看看。
电商平台我们都很熟悉，比如每年双十一的时候，要处理的数据总量，恐怕是超乎想象的。但是，这并不是我们非数字原生企业面对的主要难题。
你可以想象一个Excel表格，对电商平台来说，这个表的行数非常多。但是，请注意，它的列数并不复杂。卖家信息，买家信息，衣服的尺寸、颜色，卖家的电话、地址，从技术角度看，并不是那么难穷尽的，彼此的关联度也没那么紧密。
我们非数字原生企业恰恰相反，行数确实没那么多，也不可能达到双十一那样的数据量。但是，这里的列极其复杂，有无数个“列”需要被识别、被定义。而且，这些“列”之间彼此关联，其中一“列”数据变动了，其它“列”数据也跟着受影响，复杂度更是成倍数增长。
比如华为的合同系统，它可不是制定合同模板、录入合同文件、审批合同流程那么简单。我们就拿制定合同模板这一个事情来说吧，就一共拆分了48个大的“列”，这48个大的“列”，又能拆出867个小的“列”。
这么多列里面，哪一个的信息变动了，其它列也会受到影响，比如“当地的金融法律法规”这一列数据变更了，那“付款条件”、“验收条件”等等这些列，也要跟着变。
我再来打个比方，你就更明白了。
魔方你肯定玩过吧？行数多、列数少，就像是一个巨大的三阶魔方，大是大，摆弄起来有点费劲，但组合有限，没那么复杂；另外一种情况，行数少，列数特别多，就像是一个正常大小的九阶魔方，是拿在手里就能玩，但组合非常复杂，没那么容易拼出来。
这就是非数字原生企业打造数字平台时面对的难题。华为的经验是，我们必须从“列式变革”的思路出发，才能真正沉淀企业的能力，成为一个富有生命力的数字平台。
通用和特殊
那我们第一个要解决的问题就是：数字平台要沉淀企业的能力，到底是什么能力呢？
华为的答案是要沉淀企业的通用能力。比如员工用行政系统定会议室，用企业邮箱发邮件，用人事系统查工资……这些场景看上去各不一样，但它们其实都要做同一件事，就是“用户登录”。而“用户登录”的本质是身份识别，这就是通用的能力。
如果该被沉淀的通用能力没有沉淀下来，会发生什么事呢？
我们过去就发生过这样的事情。你肯定用过客服吧？华为企业内部的运行，对客服能力的需求量非常大。业务问题复杂度变高了，必须由专门的人解答专业的问题，才能正常运行。
华为以前一共有13大客服条线，主要为企业内部员工服务，包括会议、IT、差旅、HR、采购、信息安全、行政等等，员工有什么问题了，就找对应的客服就行。听上去挺好对不对？其实不是，当时的用户体验很不好。
因为当时每个条线各有各的客服热线电话，员工有问题了，先要想自己的问题归谁管，然后还要去翻找相应的电话号码，很不方便。对企业来说，13个客服条线相当于13个客服团队，从客服能力来看，存在大量的重复建设的问题。
客服能力这种通用能力没有沉淀下来，解决不了用户问题，还浪费企业资源。
现在，华为在自己的数字平台上，沉淀起了统一的智能客服服务。华为员工不管在什么地方，什么时候，都可以通过多个渠道在同一个客服平台上寻求帮助，就算还是打电话，也是接入这个客服平台，电话号码也统一了，拨打12345就行。
更关键的是，这一套智能客服系统引入人工智能机器人技术，通过算法和训练，将简单问题的解答都留给了机器人，这样省去了大量的人力，还能快速响应用户的提问。
这就是一项我们公共服务的通用能力有没有被沉淀在平台上的典型对比。听到这儿你可能会有个疑问，华为业务那么复杂，不可能所有的能力都是通用的，总归有些特殊之处啊，这些特殊的能力，华为的平台又要怎么处理呢？
比如前面提到的“用户登录”。华为的内部OA系统，除了要识别每一个登录用户的身份，还希望为员工展示企业关怀，比如给每天早上，给登录用户推送一条问候语。但对于同样需要“用户登录”的门禁系统来说，问候语就未必适用了。
它的主要场景不是展示关怀，而是严格定义权限。再说了，门禁设备体积小，也展示不下一长段文字。
那这个问候语的设计，就属于OA系统的特殊需求。这种情况下，平台要做的就不是直接沉淀这个能力了，而是在技术上提供支持，同时判断这个个性化能力是否有可能反哺平台。
华为的数字平台就为OA系统提供技术支持，实现了问候语这个功能。同时发现，虽然门禁系统用不上，但销售团队觉得这个功能很不错，销售系统也想这样给自己的客户推送问候语。
平台把这个问候语功能沉淀成通用能力后，销售、财务、供应链等各个系统都可以根据场景需要随时调用。这就是个性化能力对平台的反哺。
我们举的这些例子都是企业办公系统相关的，这是为了方便你理解。其他的业务场景中的能力也是一样的，只是在定义它们时更复杂，要视业务发展的情况来定。
从华为的经验出发，非数字原生企业在打造数字平台时面对的“列式变革”，需要基于企业整体，先处理好通用能力和特殊能力之间的关系。
要对“列”的增加确立好标准，在增加“列”的同时，也对每一个“列”的核心能力不断强化训练，最终成长为企业的核心能力块，能够被随时调用，排列组合，支撑业务高效运转。
服务市场
能力块都有了，也都放在数字平台上了，那是不是就算是完成了沉淀企业能力的任务，打造了一个好的平台呢？我认为还不够。因为我们这个时候的平台，只能说是一个功能齐全的集合，并没有提供服务。
一个对企业来说有生命力的数字平台，应该是一个服务市场，它是动态的，是为业务提供服务的。
提供功能和提供服务，这两者具体的区别在哪儿呢？
打个比方吧，提供功能就像是一位女士要准备参加宴会的着装，在购物网站上一样一样选，项链、耳环、手包、服装、鞋子等等。
那什么叫提供服务呢？不是功能的简单堆砌，而是一套面对场景的解决方案。平台会从人们平常的着装场景出发，设计好不同的服装组合。这位女士只需要告诉平台这个宴会是哪种类型的，在什么地方举办，与会者还有谁，那平台就会根据她的需求，直接配好一整套的服饰搭配提供给她。
一个具有生命力的数字平台就应该这样，能够基于业务场景给业务提供服务。我还是用华为的数字平台来给你举例子。
假设你是一家企业物流部仓储管理人员，想要利用数字化手段提升仓储能力和作业效率，比如货物配送拣选更快捷，比如安防控制更方便，等等。
那华为的数字化平台提供给你的可不是这样一个一个的功能，而是一整套的解决方案。从你的仓库的有线、无线网络架设，到设备监控，智能刷脸闸机，都被考虑在内。更别说货物标签打印、根据订单自动备货、货动人不动的作业方式等等。
开放共建
这就是我们理解的有生命力的数字平台，它是一个动态的服务市场，但是请注意，这个服务市场可不是封闭的，它应该是开放的。
什么意思？华为的做法是，企业的数字平台应该把自己的能力开放出来，让业务一起共建。
比如我在上一讲提到的供应链团队给设备打标签的例子，下游的生产制造、销售、配送，甚至交付服务团队都能从中受益。以往的做法我们都很熟悉，供应链团队提需求，平台接下这个活儿，评估优先级，再给一个开发排期。
如果平台的任务量大，完成它的周期可能会很长。
但有了这个数字平台，平台就可以邀请供应链团队的IT人员一起利用平台的技术能力进行开发，而且做完以后，可以直接通过平台给其他团队使用。
这样的数字平台不只是敏捷高效，还更有生命力，对不对？
*
我们来总结一下，这一讲，我们从华为的经验出来，讨论了非数字原生企业该如何打造数字平台。沉淀通用能力，用提供服务、开放共建的思路打造一个有生命力的数字平台。
打造数字平台，和前两讲的以用户为中心、对准业务作战，共同构成了数字化转型中的三个仪表盘。它们的良性运转，是数字化转型稳步发展的重要保障。
思考题
结合第四模块的这三讲，你认为你的企业在哪一部分做得最好，哪一部分还有待改进？