[转贴]国企贸易公司最大的风险：领导道德风险！
国企贸易公司做两头在外的业务，最大的风险是什么？
这个问题我问过很多人。风控部门的同事说是赊销和预付风险，法务部门强调货权风险，审计部门则反复提醒欺诈风险。这些答案都没错，每一个都能找到血淋淋的案例证明。
但我想说的是，这些都不是根本。
两头在外贸易最大的风险，是领导道德风险。
而且这里的”领导”，不仅包括国企贸易公司的领导，还包括决定这些领导的领导，那些下达营收指标、推动招商引资、施加考核压力的上级部门。
这个判断可能让人不高兴，但它是这个行业最不愿触碰却又无法回避的真相。
01
为什么那些看得见的风险，都不是根本？
赊销预付风险、货权风险、欺诈风险，这些确实都是两头在外贸易的大坑。但仔细研究这些出事的案例，你会发现一个共同点：
风控系统都提前预警了，但领导坚持要做。
赊销额度过大？风控部门提过。货权不清晰？法务部门写过备忘录。交易对手背景可疑？尽调早就打过报告。但最后，这些业务还是做了，因为”领导定了”。
说白了，所有这些看得见的风险，都可以通过完善的风控机制识别和防范。但当这些机制被权力压制、专业判断被领导意志覆盖，风控就变成了摆设。
领导道德风险的核心危害，就是它会放大所有其他风险，让风控机制形同虚设。
赊销风险被放大。本来风控部门设定的赊销额度是有限制的，但领导为了完成营收指标，一句”特事特办”就突破了额度。原本可控的风险，因为额度被突破而变成了巨大风险。
货权风险被忽略。本来法务部门坚持要求掌控货权，但领导为了快速成交，认为”对方是政府推荐的，应该没问题”，于是放弃了货权掌控要求。原本可以避免的风险，因为货权不清晰而变成了致命陷阱。
欺诈风险无法防范。本来尽调部门发现了交易对手的可疑之处，但领导因为与对方存在利益关联，或者出于政绩冲动，坚持要做这笔业务。原本可以识别的欺诈，因为领导的坚持而变成了无法阻挡的灾难。
更让人无奈的是，一旦出事，背锅的往往不是决策的领导，而是执行的业务人员和”没管住”的风控人员。领导只需要说一句”你们为什么不坠坚决拒绝”或者”我也被你们骗了”，就能把责任推得干干净净。
这才是最让人最无奈地方。
02
领导道德风险，到底是什么？
国企贸易公司领导的道德风险，主要有三种表现：
第一，利益输送的道德风险。
这是最直接、也是最隐蔽的一种。领导与上下游企业存在利益关联，可能是直接收受现金、银行卡、购物卡，也可能是通过亲戚朋友在交易对手公司持股，还可能是约定离职后的”顾问费””咨询费”。
这种情况下，业务选择已经不是基于专业判断，而是基于私人利益。明明知道对方是高风险客户，但因为有回扣可拿，就坚持要做。明明有更优质的供应商，但因为某家给的好处多，就指定必须从那家采购。
更隐蔽的是，一些领导通过多层嫁接的股权结构，在上下游公司中有隐性股份。
表面上是正常商业决策，实际上是用国有资产给自己的公司输送利益。
第二，政绩冲动的道德风险。
这是最普遍的一种。领导为了快速做大营收规模、提高个人考核成绩、在上级面前表现，不惜让公司承担过度风险。
具体表现是：明知赊销额度已经超标，但为了冲量要求”特事特办”；明知货权不清晰，但为了快速成交要求”灵活处理”；明知对方背景有问题，但为了完成任务要求”先做再说”。
这种领导往往打着”支持地方经济””完成政治任务”的幌子，实际上把国有资产当成个人升迁的筹码。
他们关心的不是公司的长期健康，而是自己的任期表现。只要在自己任上把数字做漂亮了，风险爆发是下一任的事。
第三，能力不足的道德风险。
这是最可怕的一种。领导对业务的专业性、风险点缺乏足够认知，但出于官僚意识不愿听取专业意见，一意孤行。
具体表现是：对大宗商品贸易的复杂性一知半解，却自信满满地认为”贸易就是买卖，有什么难的”；对货权掌控的重要性没有概念，却认为”有合同就行了”；对交易对手的尽调不以为意，却相信”对方是政府推荐的，肯定没问题”。
这种无知者无畏的状态，同样是一种道德缺失。因为作为领导，你有责任在决策前学习、了解、听取专业意见。
不懂装懂、不学无术，同样是对国有资产的不负责任。
这三种风险，往往交织在一起。一个领导可能同时具备多种道德风险：既有利益输送，又有政绩冲动，还加上能力不足。这种情况下，灾难几乎是必然的。
03
为什么领导道德风险会这么多？
有三个核心原因。
第一，决策权力不受制约。
国企贸易公司大多建立了”三重一大”决策制度，也有风控委员会、专家评审机制。但在实际运行中，这些机制往往流于形式。
专业意见的失语。风控部门、法务部门提出的风险提醒，在决策会议上很容易被”不要太保守””支持业务发展”的话语压制。业务部门为了完成指标极力推动，领导为了政绩层层加码，风控的声音就被淆没了。
一言堂的现实。即使形式上通过了集体决策，但实质上是”首长已经定了，你们举手就好”。谁反对，谁就是”不识大体””不懂配合”。久而久之，大家学会了沉默，集体决策变成了集体默许。
异议机制的缺失。当业务人员、风控人员对某笔业务持保留意见时，并没有有效的异议登记和保护机制。如果不签字，就会被贴上”不配合工作”的标签；如果签了字，出事后就要共同承担责任。进退两难之下，大多数人选择了沉默和服从。
第二，考核指标的扭曲。
这才是领导道德风险的根源。很多人说，国企领导也是人，也有苦衷。这话没错。但苦衷不能成为冲动决策的理由，更不能成为转嫁风险的借口。
绝大部份国企供应链公司开展贸易业务是为了完成营收指标。
融资需求。集团要发债、要贷款、要融资，银行和金融机构看什么？看营收规模。营收规模小了，融资额度就上不去；营收规模下降了，融资成本就上来了。于是集团就下达任务：营收不能降，只能涨。为了集团的融资需求，贸易公司就得上量，即使利润薄得可怕，甚至亚损，也得做。
政绩工程。地方领导要政绩，要在任期内把GDP做上去，国企就是最好的工具。要求国企贸易公司快速扩张规模，为地方GDP贡献数据。企集团为了世界500强排名，要求下属贸易公司营收必须翻倍增长。国企领导也知道这些业务风险大、利润低，但上级要求就是政治任务，不完成就得换人。
说白了，这些考核指标就像一根绳索，勒在国企贸易公司领导的脖子上。不冒风险，现在就会死；冒风险，未来可能会死。你说领导会选哪个？
第三，问责机制的缺陷。
现有的问责机制大多是事后追责，且存在明显偏差。
决策者难被追责。当一笔业务出现风险时，问责往往落在具体执行人员身上，理由是”尽调不充分””风控不到位”。而拍板决策的领导，只需说”业务部门汇报不实””风控部门没管住”，就能撤清干净。
上级部门缺乏约束。那些下达不切实际指标，几乎不会被追究责任。即使下属企业因此出现巨额损失，也很难追责到决策指标的上级。
利益输送难以查实。领导与交易对手的利益关联往往非常隐蔽。可能是亲戚开的公司，可能是通过多层嫁接的股权结构，也可能是事后的收益安排。在缺乏利益冲突申报和回避机制的情况下，这些隐蔽的利益输送很难被发现和查处。
04
国企贸易公司领导出事的太多了
这些年，国企贸易领域接连曝出领导道德风险案件，每一起都是惊心动魄。
天津物产，两任董事长接连被查。这家曾经的世界500强企业，原董事长王志忠2014年落马，收受贿赂近1988万元，被判入11年。他在忤过书中承认，自己从一名车间工人成长为世界500强企业的”一把手”，但随着职务的升迁，他逐渐认为企业的发展离不开自己，于是心安理得地收受贿赂。
更让人震惊的是，王志忠落马后不久，接任的党委书记刘地生2015年7月也被查。
2020年3月份，天津物产集团有限公司原党委书记、董事长王玉柱涉嫌严重违纪违法，目前正在接受纪律审查和监察调查。
公司高管接连出事，这是个人问题，也是机制问题。最终，这家企业在领导人的疑腐下陷入严重的债务危机，2020年进入破产重整。
广州浪奇，董事长策划的财务造假。这家曾经的”中国日化第一股”，在董事长傅勇国的主导下，通过虚构大宗商品贸易、循环交易等方式，累计虚增营业收入129亿元、虚增利润4.11亿元。更严重的是，傅勇国利用职务便利，通过虚假贸易等方式，累计挪用公款约57.4亿元。
2020年9月，广州浪奇公告称存放在仓库的价值5.72亿元的货物离奇消失，被戏称为”洗衣粉跑路”。但调查证实，所谓的”存货丢失”是一场由公司内部人精心策划的骗局，旨在掩盖其长期以来的财务造假行为。2023年8月，傅勇国因犯受贿罪、挪用公款罪等数罪并罚，被判无期徒刑，公司也陷入破产重整。
当然，出事的企业和领导不仅仅这两家，一数一大把。
不仅仅是国企贸易公司，银行每年都有一大堆领导因为受贿等问题被抓。
05
结尾
两头在外贸易的风险，虽然赊销、货权、欺诈等风险很大，但不足以影响整个公司的经营。
有的时候决定公司存亡的是：
领导！
这个问题怎么解决？我不知道。
靠道德宣教？靠思想教育？靠领导觉悟？、、、、
可能都不管用。
但问题还是要说出来。就算解决不了，至少让大家知道真正的风险在哪里。
有时候，认清现实，比盲目乐观更重要。