[转贴]为什么很多有能力的人都带不了团队？
我一直说，带团队的核心，从来就不是把自己的能力复制给下属，而是要容忍甚至鼓励一群能力不如你的人，用他们自己的方式，去完成你动动手指就能搞定的事，还要为他们搞砸的后果兜底，这个过程，对绝大多数业务高手来讲，是反人性的。
一个人的能力强，通常强在哪里，强在解决具体问题的效率和质量上，他一个人就是一支军队，从发现问题，到分析脉络，再到动手执行，最后拿到结果，整个链路在他脑子里是闭环的，而且跑得飞快，这种正反馈循环，不断强化了他的个人能力和自信，让他成为部门里最闪亮的那颗星。
公司也很直接，看你这么能干，那给你几个人，带个团队吧，你把你的能力传授下去，带出更多个你，我们的业绩不就翻番了，这个提拔逻辑，简单粗暴，却埋下了最大的雷，因为公司和这个新晋管理者，都错误地假设带团队是个人能力的放大，是简单的加法运算。
当这位高手真的开始带团队时，他的人性折磨就开始了，他布置一个任务，自己做可能两个小时，他期待下属四个小时做完就算不错了，结果下属吭哧吭哧搞了一天，交上来的东西还错漏百出，他一看，血压飙升，心里一万个念头闪过，这都什么玩意，怎么这么简单的事都做不好。
这时候他面临第一个选择，是耐着性子，花三个小时去教下属怎么改，告诉他逻辑哪里不对，方法哪里要优化，还是自己上手，十五分钟改完，然后把事情推进下去，绝大多数业务高手，会下意识地选择后者，因为更快，更高效，更能解决眼前的麻烦，而且教人那个过程，太痛苦了，远不如自己动手来得爽快。
于是，团队管理的第一个怪圈出现了，领导成了团队里最累的救火队员，大事小事都得他来收尾，下属们也习惯了，反正做得不好，老板会出手，他们渐渐失去了独立思考和承担责任的动力，反正天塌下来有高个子顶着，他们只需要当一个指令的执行者，甚至连执行都做得马马虎lhs。
接着，高手会陷入更深的困惑，他发现自己明明把方法都教了，一步一步怎么做都讲得清清楚楚，为什么下属还是做不到位，他想不通，因为他忽略了一个关键点，他的所谓方法，是建立在他过去十年积累的经验，知识储备，以及强大的心力之上的，他能看到第五步的时候就预判到第十步的坑，而下属的视野里，可能只有眼前的第一步。
高手往往是结果导向的，他看重的是事情有没有做成，质量高不高，但他当了管理者之后，他的工作就不再是单纯地追求这个结果了，他的工作是培养一个能持续产出好结果的系统，这个系统就是他的团队，培养系统，需要的是过程管理，需要的是对人的关注，需要的是容错空间，这些恰恰是高手们最不耐烦去做的。
他们很难理解，为什么下属会因为家里的一点小事就情绪低落，影响工作，他们也很难接受，为什么团队成员之间会有那么多鸡毛蒜皮的摩擦，这些在他看来都是无关紧要的噪音，是影响效率的障碍物，他信奉的是专业，是实力说话，对处理这些软性的，模糊的人际关系和情绪问题，既没兴趣，也没能力。
一个顶级业务员，他的成就感来自于攻克一个又一个山头，签下一个又一个大单，他的世界是清晰的，确定的，可量化的，而一个团队的领导，他的成就感必须切换频道，要来自于看到下属的成长，看到团队凝聚力的提升，看到整个摊子即便离开他也能稳健运转，这种成就感，是间接的，是延迟的，甚至是模糊的。
很多有能力的人，根本完成不了这个心态的切换，他看着下属用笨拙的方法做事，心里急得像火烧，他看着团队的效率因为磨合而暂时降低，内心的控制欲就压抑不住，他渴望回到那个自己说了算，自己动手就能搞定一切的舒适区，管理对他来说，不是一个更大的舞台，反而成了一个束手束脚的牢笼。
他们还会犯一个常见的错误，就是总想把团队成员都变成自己的复制品，要求所有人都用他的思维方式去思考，用他的工作习惯去执行，这会扼杀团队的多样性，一个健康的团队，需要有不同特长的人，有人冲锋陷阵，有人断后支援，有人天马行空，有人严谨细致，而一个只想复制自己的领导，会把所有和他不一样的人都视为异类。
管理是一门关于激发他人善意的艺术，而很多业务高手，是技术专家，是解题高手，他们习惯了与事打交道，不习惯与人打交道，事情是理性的，客观的，有规律可循，而人是感性的，主观的，充满了不确定性，他可以用逻辑说服一个难题，却很难用逻辑去理清一个人的情绪。
最终我们看到的情景就是，一个曾经的王牌员工，被提拔到管理岗后，变得痛苦不堪，他不仅没能把团队带起来，反而把自己最核心的业务能力也荒废了，因为他大部分时间都在救火，在生气，在纠结，而他的下属，也同样痛苦，他们感受不到信任和成长，只觉得自己是老板的工具人，每天活在被嫌弃和被审视的压力之下。
所以，能不能带团队，跟这个人的业务能力，有时候非但不是正相关，甚至可能是负相关，一个对自己有超高要求，追求极致效率的完美主义者，往往很难成为一个好的领导，因为好的领导，身上必须带点钝感，带点模糊，懂得授权，也懂得示弱，他要做的不是成为英雄，而是成为一个让团队里每个人都有机会成为英雄的平台。