[转贴]为什么明知道阿里的管理模式是行业毒瘤，那么多公司还都喜欢从阿里招高管空降？
明知道是毒瘤，老板还要招？
这里面有一个巨大的认知错位：你眼里的毒瘤，在老板眼里那是救命稻草，是灵丹妙药，甚至是他们梦寐以求的统治工具。
你说阿里的C端产品做得烂，除了高德（其实高德也是收来的，不是亲生的）基本都凉了。这没错。但你以为老板招阿里高管是让他们来做产品的吗？
大错特错。
这不单单是一个招聘问题，这是一个关于中国互联网公司治理焦虑、权力结构和资本游戏的深层问题。
我下面说的话可能有点难听，甚至会得罪不少人，但这是实话。
很多技术人或者基层员工看问题，喜欢从“事”的角度出发。比如这个产品体验好不好，那个功能有没有人用，代码写得烂不烂。
但老板看问题，是从“人”和“控”的角度出发的。
当一个公司从几十人涨到几百人、几千人的时候，创始人最大的感受是什么？是失控。
以前大家在一个屋子里喊一声就能解决问题，现在部门墙厚得像城墙；以前大家为了一个梦想通宵达旦，现在员工开始摸鱼、开始讲条件、开始这不行那不行。创始人这时候非常焦虑，他觉得自己被架空了，觉得下面的人执行力不行，觉得团队没有狼性。
这时候，市面上有一个传说中的庞然大物，叫阿里。
阿里有什么标签？执行力强、那支铁军、指哪打哪、价值观统一、甚至能做到哪怕决策是错的也能整齐划一地执行到底。
你说你是老板，你馋不馋？
你简直馋哭了。
你痛恨现在的团队像一盘散沙，你太渴望有一支像阿里那样的军队了。这时候来了一个阿里出来的VP，履历光鲜，P8、P9，管过几百人的团队，经手过上亿流水的业务。
他坐在你对面，不跟你谈具体的代码怎么写，也不跟你谈什么用户体验的细节。他跟你谈的是什么？
他跟你谈组织建设，谈价值观落地，谈绩效考核的闭环，谈如何通过review（复盘）来拉齐认知，谈如何通过HRBP（政委）体系来渗透管理意志。
他嘴里蹦出来的每一个词，都精准地击中了老板的软肋。
老板心想：妈的，我缺的就是这个！我缺的就是这套系统！
所以，你以为老板是在招一个做产品的人吗？不，老板是在买一套“管理系统”。他以为只要把这个阿里高管招进来，就能把阿里的那套组织能力、那套让员工玩命干活还不造反的机制，“Ctrl+C、Ctrl+V”到自己公司来。
这就是为什么明知有坑还要跳。因为在老板眼里，那不是坑，那是治疗“组织涣散症”的特效药。至于副作用是脱发还是器官衰竭，那是后话，先止痛再说。
阿里出来的很多高管，有一个极强的能力，是很多其他大厂（比如腾讯、百度）出来的人比不了的，那就是向上管理和包装能力。
在阿里的体系里，竞争极度激烈，内部赛马、每年甚至每半年的组织架构调整。在那种环境下生存下来并爬到高位的人，不管业务做得怎么样，汇报能力绝对是一流的。
他们太懂得老板想听什么了。
你做产品，可能你会老老实实告诉老板：这个需求很难做，技术上有瓶颈，用户可能不喜欢。
阿里高管会怎么说？他会说：我们要通过底层逻辑的重构，打造业务闭环，赋能B端，撬动C端，虽然现在有挑战，但只要我们对齐颗粒度，打通任督二脉，就能实现指数级增长。
这一套黑话，配合精美的PPT，对于那些草莽出身或者技术出身但不懂管理的老板来说，简直就是降维打击。老板会觉得：人家这才是专业！人家这才有格局！你看看你们，整天就知道说不行，人家一来就看到了战略制高点。
而且，阿里的管理模式中，有一套非常严密的KPI分解和Review机制。这套东西在执行层面可能很恶心，让人内卷、疲惫。但在老板看来，这是“数据化管理”，是“过程管控”。
老板喜欢看报表，喜欢看周报里那些宏大的规划。阿里高管最擅长的就是生产这些东西。他们能让老板产生一种“公司尽在掌握”的错觉。
哪怕业务实际上在下滑，他们也能通过调整口径、重新定义指标、发明新的概念，让数据看起来没那么难看，或者至少能证明“我们的方向是对的，只是还需要时间”。
这种情绪价值，是很多实干型高管提供不了的。
你提到阿里C端产品做得烂，这是一个公认的事实。除了那种强工具属性（高德）或者强垄断属性（淘宝、支付宝）的产品，凡是需要一点“人味儿”、一点“社区感”、一点“创意”的产品，阿里基本没戏。来往、由于、钉钉的C端尝试、各种做社交的努力，基本都是坟场。
为什么？因为阿里的基因是运营驱动和销售驱动，而不是产品驱动。
阿里的打法是：强运营、强执行、堆资源、大力出奇迹。这种打法适合攻城略地，适合做标准化程度高的生意，适合做平台。
但做C端好的产品，特别是现在的年轻人喜欢的产品，需要的是洞察、是克制、是审美、是很多说不清道不明的“感觉”。这些东西是没法量化进KPI里的，也没法通过疯狂加班和写日报来获得的。
然而，很多招阿里高管的公司，自己本身也没搞清楚自己要什么。
很多B轮C轮的公司，业务遇到瓶颈了。老板不想承认是战略错了，或者不想承认是自己不懂产品。他更愿意相信是“执行力”出了问题。
他会想：我的产品没做起来，是因为我的地推不够猛，我的运营不够骚，我的团队不够拼。
谁能解决这个问题？阿里人。
于是，老板把一个擅长搞“百团大战”、擅长搞“双十一”这种大规模会战的高管，请来做一个需要精细化打磨的C端社区APP。
这就像请了一个开坦克的将军，来教你怎么绣花。将军来了之后，看了一眼绣花针，说：这玩意儿效率太低了，我们要上重型机械，要搞流水线，要让绣娘们每天绣一万针，绣不完不许睡觉！
结果是什么？绣娘们跑光了，绣出来的东西粗制滥造没人买。
但在老板醒悟之前，这个将军会先搞一轮“整风运动”，把原来的老员工清洗一遍，换上自己熟悉的“铁军”，把公司搞得鸡飞狗跳。老板一看，哇，动静真大，这下要有救了！
等到发现业务彻底崩盘的时候，这个高管早就拿着漂亮的履历跳槽去下一家接盘侠那里了，或者已经套现离场了。
还有一个很现实的原因，很多阿里高管在阿里能做成事，是因为阿里有无限的资源。
流量？那是淘宝天猫自带的。资金？那是马云给的。技术？那是阿里云底层的万亿级并发支持。
一个P9在阿里内部做一个项目，他调动的是整个阿里生态的资源。他只要把流程跑通，把资源对接到位，猪都能飞起来。
但是，当他空降到一个创业公司或者中型公司时，这些资源全部归零。
他习惯了大手大脚，习惯了“高举高打”。他做个方案，预算是几千万，需要几百个技术人员支持。
创业公司的老板一看，傻眼了：哥，我全公司加起来才几十个技术，账上现金流就够烧半年，你这方案怎么落地？
这时候，阿里高管的短板就暴露无遗。他们很多人已经丧失了“从0到1”的能力，甚至丧失了“低成本作战”的能力。他们是开惯了航母的人，你给他一艘小舢板，他根本不知道怎么划，甚至嫌弃这船没有雷达系统。
他们会抱怨：公司基建太差、中台能力不足、数据没有打通、品牌势能不够。
他们不会反思自己的打法是否适合当下的环境，只会觉得是环境配不上他的战术。
这事儿还有一个推手，就是投资人。
你去看看很多融资的BP（商业计划书），团队介绍那一页，如果有几个“前阿里P8”、“前阿里P9”、“前蚂蚁金服总监”，那个估值都能多要几成。
投资人也懒。他们看项目，不仅看业务，更看团队背景。阿里背景意味着什么？意味着经过大厂筛选，意味着见过大钱，意味着懂“正规军”的打法。
很多时候，老板招阿里高管，是为了给投资人看的。
“你看，我把阿里的大牛都挖来了，说明我的业务有前景，说明我有号召力。”
这是一种背书。哪怕老板自己心里也犯嘀咕，但为了下一轮融资，为了上市讲故事，他也得把这尊佛请回来供着。
只要这个高管在职一天，公司的光环就亮一天。至于业务做不做得成，那是概率问题；但招不招这个人，是态度问题。
这种“管理模式”到底是什么鬼？
既然聊到这了，我们得深挖一下，大家口诛笔伐的阿里管理模式，也就是所谓的“毒瘤”，核心到底是啥？
真的是996吗？不是。很多公司都996，字节也卷，拼多多更卷，但大家对他们的吐槽和对阿里的吐槽是不一样的。
阿里模式的核心令人反感之处，在于政治挂帅下的动作变形和对他人的精神控制（PUA）。
在那个体系里，你要做事，先要“对齐”。你要晋升，得会“讲故事”。你需要证明你的工作有“抓手”，有“沉淀”，有“复用性”。
这就导致了大量的人力被消耗在制造概念、跨部门撕逼、抢地盘、做PPT上。
当这套东西被带到一个正常的公司，会发生什么？
原本程序员写完代码测试通过就上线了。现在不行，要先开个立项会，要拉通一下价值，要写个周报复盘一下本周的心路历程，要和主管进行一次“有温度”的谈话（其实就是挑刺）。
原本产品经理做个功能是为了用户爽。现在不行，要做个功能证明这个功能能赋能商业化，能形成闭环，哪怕用户根本不需要。
这种模式会迅速腐蚀一家公司的实干文化。
真正干活的人会发现，自己累死累活，不如那个天天在老板办公室门口转悠、嘴里全是新名词的人拿的绩效高。
于是，劣币驱逐良币。真正有能力、有想法的人走了，留下的全是会混日子、会搞政治的人。
这才是最可怕的。
既然这么坑，为什么还不停？
因为中国互联网目前进入了存量博弈时代。
以前大家都在抢增量，谁产品好谁赢，谁快谁赢。那时候大家不怎么讲管理，草莽英雄辈出。
现在没增量了，大家都在还要那一亩三分地里刨食。老板们越来越没有安全感，越来越迷信“管理出效益”。
而阿里，作为中国互联网管理体系最“完善”、最“成体系”、最“理论化”的公司，自然成了老板们膜拜的圣地。
哪怕这个圣地里走出来的和尚只会念经不会挑水，老板们也愿意相信，只要经念得够好，水自然会来。
更重要的是，老板们自己也变了。
当年的屠龙少年，现在都成了恶龙。他们不再是那个跟兄弟们一起吃盒饭的创业者了，他们成了资本家，成了企业家。
他们需要的不再是兄弟，而是家奴，是打手，是能帮他们执行意志的工具人。
阿里出来的很多人，恰恰被训练成了最好用的高级工具人。他们听话（对上），凶狠（对下），懂规矩（政治成熟）。
所以，只要老板们的这种“统治欲”和“安全感缺失”还存在，阿里高管的空降神话就不会破灭。哪怕再做凉十个C端产品，第十一个老板依然会满怀希望地签下那个P9的offer。
对于我们这些在下面干活的人来说，看到公司空降阿里高管，心里要有个数。
别指望他能带来什么惊天动地的产品创新，也别指望他能真正理解业务的痛点。
大概率，他会带来一套新的考勤制度，一套复杂的周报模板，一系列不知所云的战略宣讲会，以及一场针对老员工的清洗。
如果你是做实事的，赶紧看看外面的机会，或者学会保护自己，把“赋能”、“闭环”、“颗粒度”这几个词背熟，起码能护体一阵子。
至于公司会不会凉？
那是老板该操心的事情。毕竟，他花了几百万年薪买来的“安全感”，含着泪也得享受完。
这就是现实。荒诞，但合理。