[转贴]为什么很多企业的激励制度失效了？
十几年前，有一篇很有名的文章，索尼前高管天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》。对激励制度的利弊有兴趣的人都可以读一读。虽然文章发表已经过去很多年了，但是作者对绩效主义的思考仍旧令人深思，而现代管理理论那些“看起来很美”的管理方法和管理原则，至今未能对作者指出的问题给出有效的解决方法。
图片来源于网络作者提出的几个问题是：
一、绩效主义导致“激情集团”消失。作者认为，从事技术开发的团体进入开发的忘我状态、成为“激情集团”的重要条件是基于自发动机的行动。而绩效主义鼓励了想赚钱、想出名这些外部动机，而这些外部动机是不能激发开发狂人的。
二、绩效主义导致“挑战精神”消失。一方面是，公司为了实行绩效管理，需要花费大量的精力和时间去统计业绩，侵占了本应花在真正工作上的时间，出现了本末倒置的倾向。另一方面，员工为了追求眼前利益，提出容易实现的低目标，而短期内不能见到成效的重要工作被轻视。同时，业务部门之间相互竞争，相互拆台，都想从公司整体利益中获取好处。
三、绩效主义导致团队精神消失。企业通过绩效考核强化管理以后，实行了看上去很合理的评价制度，但是对每个人进行独立考核就让大家都极力逃避责任，无法形成团队精神。
图片来源于网络作者认为绩效主义使索尼从创新先锋沦为落伍者。只看收益的企业管理理论，让索尼失去了向新目标挑战的能力，也丧失了把新技术拿出来给市场检验的胆识，最终成为一家平庸的公司，只能面临长期的业务下滑。
天外伺郎提出的绩效主义带来的问题，其实是很经典的管理学问题。这些问题甚至超出了管理学的范畴，而延申到社会经济政治的各个方面。
图片来源于网络天外伺郎指出的短期利益和长期利益的矛盾、个人利益和集体利益的矛盾、严格考核和创造力之间的矛盾都是绩效主义最容易被人诟病的问题。而事实上，绩效主义的问题还有很多。举几个简单的例子：
比如说，在绩效管理体系中，我们还允不允许员工犯错。在管理中，容错率基本上是指一个系统允许出现错误而不影响整体功能的能力。人们往往会通过系统和制度的设计来避免或者纠正一些常见的错误。容错率越高，系统越稳定；容错率越低，小错误小偏差造成的不利影响就越大。在企业中，只要是人做的事，都会有发生错误的可能。就算是自动化生产，也会存在机器故障、供电不稳定、网络中断等等意外造成的事故。所以没有容错率的系统是不可能存在的。但是在绩效考核中，错误变成一个很致命的问题。大部分人的工作表现其实差不多，都是普普通通无功无过。一份工作而已，每天犯贱搞事想把工作搞丢的人不多，兢兢业业真把公司当作自家产业操心的打工人也不常见。为了在绩效考评中造成差异，一点点小错也会变成把柄，会被放大。就算是没什么后果的小失误，也会被计较。这就导致员工小心翼翼，把绩效考核指标当作标杆，完成就好，多余的事情宁愿少做也不愿意犯错，碰到困难的事情能推就推能躲就躲。俗话说，吃一堑长一智。我们都知道，没有人是天生什么都会的，经验和教训是相辅相成的，教训让人更快地成长。不允许员工犯错误的体系是培养不出好员工的。
再比如说，在绩效管理系统中，我们还要不要讲人情了。这就涉及到我们怎么处理特例。人总是会碰到各种各样的困难的。网络上很多人抱怨到了35岁以后在职场上受到歧视。其实不是35岁这个年龄有什么特别，而是体现了中年人的一种处境。中年人有一定的工作经验，经过十几年的职场积累收入也达到了一定的水平。但是中年人的生活压力大，很多人上有老下有小，会碰到不得已的突发状况影响工作，学习新技能的能力和动力也有所下降。小孩子发烧、老人生病这些突发事件是不可能实现规划的，因此会影响他们的业绩。碰到这样的事情，管理层是否需要酌情考虑他们的不得已。如果公司网开一面，这种不可控的突发状况就是在更大范围更频繁地发生，大家都知道打一声招呼就会没事，看上去公司氛围很好，温情脉脉，但是绩效制度很快会土崩瓦解。如果公司严格执行绩效制度，毫不讲情面，就会影响这些本来已经承受生活重压的员工的绩效，让他们陷入更加困难的境地，公司冷冰冰，管理层被人背后诟病。
人和人打交道，很多事情难以量化。有人问怎样为定性指标制定考核标准，我可能会建议尽量量化，并且提供量化的方法，但量化以后的评估才是真正的问题。比如说，中国人有一种讲法叫“传帮带”，大多数情况是讲老师带学生、师傅带徒弟，把知识和技能传递下去。网上有很多职场新人觉得困惑，在公司里得不到前辈的帮助，带教师傅也是不冷不热，不好好教，让新人自力更生自生自灭。除了“教出徒弟饿死师傅”这种狭隘的思维，绩效考核的不合理也必须背一个大锅。师傅带徒弟，要怎样进行设置考核标准，怎样算尽心尽力教导，徒弟表现好会给师傅带来什么样的绩效增益，都是制度需要考虑的问题。但是我相信大多数公司都不会特别注重这一块，导致师傅吃力不讨好，宁愿专注于自己本职被考评的工作。这就是我们通常看到的现实，考核什么做什么，考核不到的地方都是真空。
还有一个常常碰到的问题是激励的天花板。很多人说，公司业绩不好了，领导就会想到降本增效。其实不是这样的。对于任何一个公司，降本增效都是必须持续不断开展的工作，只不过在不同的时期，管理的强度不同。在困难时期，降本增效往往变成唯一口号。管理层制定绩效考核制度，也是在降本增效这个大框架之内的。绩效考核的结果不可能是人力成本的无限制上涨，而公司的组织架构也是相对稳定的，不能有无限上升的空间。所以绩效考核能够给到员工的激励是有上限的。不是有理性经济人的说法么，就是说人总是在追求自我利益的最大化。激励不够，做好做坏差不多，绩效管理体系就会失效。但是激励多少才够，是一个玄学。对每一个人的工作业绩进行评分，分出三六九等，也让绩效表现突出的人认识到自己的价值，甚至被同行认可。绩效不够，他们跳槽或者被挖角的可能性也增加了。所以有些人会问，为什么优秀的员工更容易跳槽。
其实问题还有更多，比如不同部门之间的公平问题、新员工和特殊员工的业绩考核问题等等，就不赘述了。
管理的本质是组织一些人按照一定的分工完成一些有价值的事。管理的对象本质是人。人是不可能完全量化的，世上也没有完美的制度。所以，本质上，绩效主义本身作为一种管理思路，没有好坏之分。不实施绩效管理，一团和气，吃大锅饭，已经证明是不可行的。那么问题就在于管理者怎样实施绩效管理。任何制度、规则都是对人性的挑战。有规则就有对策。一刀切的极端绩效主义其实也是一种懒政。绩效管理和激励制度的失效本质上是管理层的锅。