[转贴]为什么很多企业战略看起来完美，但执行起来却困难重重？
最近观察到几个案例，公司高层制定了非常宏伟且看起来逻辑严密的战略规划，PPT 做得也堪称完美，开大会宣讲时也鼓舞人心。但在实际推动过程中，却发现阻力重重，要么是部门间协同不畅，要么是中层管理者理解有偏差，要么是基层员工执行不到位，最终导致战略目标难以实现，甚至半途而废。有一个典型情况是，年初大家豪情万丈，年末复盘却发现，关键的战略项目进展缓慢，甚至方向都偏离了。这种「知易行难」的现象在很多企业都普遍存在。想问问大家，战略落地最大的「坑」在哪里？除了战略本身的问题，还有哪些因素导致了执行层面的巨大偏差？
回答：
一个老板，公司快不行了，花大价钱请了个咨询公司。
咨询顾问们进驻公司，访谈、调研、拉数据、建模型，折腾了三个月，搞出来一份三百多页的PPT。
那PPT，做得是真漂亮。
市场分析、竞品对标、战略定位、组织架构、人才盘点、三年规划、五年展望……
逻辑清晰，数据详实，图文并茂，堪称完美。
老板在会议室里听得热血沸腾，当场拍板：
“就这么干！不惜一切代价，给我执行下去！”
然后，就没有然后了。
半年后，公司还是那个半死不活的样子。
老板想不通，把项目经理叫来骂：
“妈的，我花了几百万，请了最牛逼的人，做了最牛逼的方案，你们这群猪，怎么就执行不下去？”
项目经理一脸委屈，憋了半天，说了一句：
“老板，方案是完美的，但……执行方案的人，不完美。”
这个故事，是不是听着特耳熟？
就像你衣柜里那件完美的白色衬衫，
想象中穿上它，你就是华尔街之狼，
现实中穿上它，你就是刚下班的房产中介。
问题出在哪？
不是衬衫，是你。
企业战略这东西，也一样。
它被供在神坛上，用各种高大上的词汇包裹着，
什么“顶层设计”、“战略意图”、“生态化反”、“降维打击”……
听得人云里雾里，仿佛掌握了它，就能召唤神龙。
但实际上，这些玩意儿，在绝大多数公司里，
就是一张写满了“放屁”两个字的废纸。
一张贴在墙上，用来感动老板自己的“皇帝的新衣”。
为什么？
因为几乎所有人都搞错了一个最基本的问题。
他们以为战略执行，是一个“工程问题”。
只要图纸画得好，材料给得足，工人听指挥，大楼就能盖起来。
错了。
大错特错。
战略执行，从来就不是一个工程问题，它是一个“政治问题”。
是一个关于人性、权力和利益的血腥游戏。
你那份“完美”的战略PPT，
在老板眼里，是公司未来的宏伟蓝图。
在中层眼里，是老板又在画饼，以及，如何把这个饼，变成自己升官发财的梯子，或者，如何甩锅，别让这个饼砸到自己头上。
在基层眼里，是“又要加班了”、“又要搞新系统了”、“又要开没用的会了”、“这个月奖金估计又悬了”。
你看，同一份文件，在不同人的脑子里，翻译出来的，是完全不同的东西。
老板的“为了公司更美好的明天！”
翻译过来就是：
中层：“我的地盘会不会被动？我的权力会不会变小？我的人会不会被裁？”
基层：“我的工资会不会涨？我的活儿会不会变多？我几点能下班？”
你指望这群各怀鬼胎、连梦话都不一样的人，
能齐心协力，朝着一个虚无缥缈的“战略目标”前进？
你还不如指望小区里的野猫能自己排队做核酸。
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大部分公司的战略制定过程，
本身就是一场大型魔幻现实主义戏剧。
一群一年都下不了一次基层，连自己公司APP有几个bug都不知道的高管，
把自己关在五星级酒店的豪华会议室里，
开上三天三夜的“战略共创会”。
他们干嘛呢？
玩一种叫“看图说话”的游戏。
咨询顾问把各种花里胡哨的图表投到屏幕上，
什么波士顿矩阵、SWOT分析、波特五力模型……
然后这群高管，就对着这些图表，开始指点江山，激扬文字。
“我觉得我们应该聚焦主航道！”
“我同意，同时要打通护城河！”
“对，形成商业闭环，最终实现生态赋能！”
这些词，他们自己都不知道是啥意思。
但这不重要。
重要的是，说出来显得自己很有水平，很有思考。
会议室里，咖啡香气和智慧的火花（主要是口水）四处飞溅。
每个人都觉得自己是运筹帷幄的将军，决胜千里的军师。
他们讨论市场，讨论用户，讨论竞争对手，
就是不讨论一个最关键的东西：
执行这个战略的人。
他们默认，底下那几千几万的员工，
都是没有思想、没有感情、没有个人利益的机器人。
只要一声令下，就能像代码一样，被精准无误地执行。
他们忘了，公司不是一台机器，
公司是一个热带雨林。
里面有老虎，有兔子，有毒蛇，有猴子，
有各种各样的植物和微生物。
每一种生物，都有自己的生存法则和利益诉求。
你扔下一颗“战略”的种子，
指望它能自动长成参天大树？
做梦。
它大概率会被路过的野猪拱了，
或者被地下的菌群吸干养分，
最后连个芽都发不出来。
所以，当那份三百多页的PPT，
从豪华会议室，漂洋过海地传达到基层员工的电脑上时，
它的命运就已经注定了。
它会先被中层干部们，进行一轮“选择性解读”。
对自己有利的，放大宣传，天天讲，月月讲。
对自己不利的，或者需要自己付出巨大代价的，
轻描淡写，一笔带过，甚至干脆假装没看见。
比如，战略说要“以客户为中心”。
销售总监听了，很高兴，
这意味着他可以要更多的预算，招更多的人。
于是他开大会，小会，天天强调“客户是我们的衣食父母”。
生产总监听了，很不爽，
这意味着客户的各种奇葩定制需求都要满足，
生产线要频繁调整，成本和次品率都会飙升，
这会直接影响他的年终奖。
于是他开会说，“我们要在保证质量和成本的前提下，尽量满足客户需求。”
你看，“尽量”这两个字，就很有灵性。
什么叫“尽量”？
解释权归他所有。
财务总监听了，心里呵呵一笑。
以客户为中心？可以啊。
客户要降价？可以。客户要延长账期？也行。
但公司的利润率红线不能破，现金流不能断。
你们看着办。
于是，一份“以客户为中心”的战略，
到了执行层面，就变成了：
销售部：“兄弟们，给我冲！拿下客户，要啥给啥！”
生产部：“催什么催！没看到生产线都快炸了吗？猴急的客户让他滚！”
财务部：“这个月的报销单，为什么又超了？谁批的？不想干了？”
这就是现实。
战略就像一根从中央下来的圣旨，
每经过一个部门，一个层级，
就会被念歪一点，被曲解一点，被执行偏一点。
等到了最基层的士兵那里，
“给我拿下那个山头”，
可能已经变成了“去山顶上给我摘个野果子回来”。
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你可能会说，
这是因为宣贯不到位，是沟通出了问题。
只要我们把战略目标，层层分解，落实到每个人的KPI里，
不就行了吗？
用考核来驱动，用奖惩来保证，
总该能执行下去了吧？
朋友，你还是太天真了。
你以为KPI是“指挥棒”？
不，KPI是“变形记”。
任何一个可以量化的指标，最终都会被扭曲。
你考核什么，他们就给你刷什么。
你说要“提升客户满意度”，
于是客服部门，会在电话结尾，用一种近乎哀求的语气说：
“亲，麻烦您一会给个五星好评哦，不然我这个月就要喝西北风了。”
客户满意了吗？鬼知道。
但数据上，满意度“噌”就上去了。
你说要“提高代码质量”，
于是你考核“千行代码bug率”。
程序员们为了降低这个比率，
就开始疯狂地写注释，写空行，
把一个方法能写完的逻辑，拆成十个方法。
代码量上去了，bug数没变，
千行代码bug率，完美达标。
至于代码是不是一坨屎，谁在乎呢？
你说要“鼓励创新”，
于是你考核“专利申请数量”。
然后，你就会收到一大堆“一种新型回形针”、“带橡皮的铅笔2.0”之类的垃圾专利。
数量是上去了，
但这些东西，除了浪费公司的申请费，
有半毛钱用吗？
这就是KPI的魔力。
它会让一群聪明人，
把所有的聪明才智，
都用在“如何用最低的成本，做出最好看的数据”上，
而不是“如何真正地解决问题”。
战略执行，就在这一场场轰轰烈烈的数据造假运动中，
被消解得无影无踪。
最后，老板看着报表上那些“完美”的数据，
以为战略大获成功，
还在庆功宴上，表彰那些“执行力强”的团队。
而公司这艘船，其实已经千疮百孔，
正在缓慢地，但却坚定地，驶向冰山。
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那么，问题到底出在哪？
难道就没有办法，让战略好好地被执行吗？
有。
但前提是，你必须放弃那个“完美战略”的幻想。
你要承认，这个世界上，根本不存在什么完美的战略。
只存在“活的战略”和“死的战略”。
“死的战略”，就是我们前面说的那种。
写在PPT里，贴在墙上，锁在保险柜里。
它看起来很美，很高级，很正确。
但它跟公司的日常运营，是两条平行线，永不相交。
它是一件华丽的寿衣，
是公司在走向死亡之前，给自己办的一场体面的葬礼。
而“活的战略”，
它可能很难看，很粗糙，甚至有点野蛮。
它不是被“设计”出来的，
而是从一线战场上，“长”出来的。
它不是高管们在会议室里，拍脑袋想出来的，
而是某个销售，为了拿下客户，想出的一个骚操作。
是某个工程师，为了解决一个bug，搞出的一个临时补丁。
是某个市场人员，为了搞流量，做的一次病毒营销。
这些东西，一开始，都上不了台面。
甚至可能是“违规”的。
但它有效。
它能解决问题，能带来客户，能创造收入。
然后，这些“野路子”，被越来越多的人模仿，
慢慢地，就成了“经验”。
“经验”被总结提炼，就成了“方法论”。
“方法-论”被大范围推广，就成了事实上的“战略”。
你看，这个过程，是反过来的。
不是从上到下，从“战略”到“执行”。
而是从下到上，从“执行”到“战略”。
真正的战略，不是规划出来的，而是涌现出来的。
老板和高管们，最重要的工作，
不是去设计一张“完美”的图纸，
而是去给公司这片热带雨林，松松土，浇浇水，
创造一个能让各种“野路子”冒出来的环境。
他们的角色，不是“总设计师”，
而是“首席园丁”。
他们要做的，不是发号施令，
而是去发现。
发现那些在一线，被证明是行之有效的打法。
然后，把资源，向这些打法倾斜。
把那些打出效果的人，提拔上来，给他们更大的舞台。
把那些阻碍这些打法的人和流程，毫不留情地砍掉。
说白了，
战略执行的本质，不是“统一思想”，而是“统一利益”。
别跟员工谈什么“愿景”、“使命”、“价值观”。
这些东西，太空了。
人都是现实的。
你要让他玩命，
就得给他实实在在的好处。
一个牛逼的领导，
他布置任务的时候，不会说：
“为了公司的未来，大家加把劲！”
他会说：
“兄弟们，把这个山头给我拿下来。
拿下来，这个季度的奖金，翻倍！
前三名，我亲自给你们申请晋升！
谁他妈在后面拖后腿，别怪我不客气！”
你看，目标清晰，利益明确，奖惩分明。
这比你开十次战略宣贯会都有用。
别用“理想”去感召人，
要用“利益”去驱动人。
这听起来很俗，很功利，很不“高大上”。
但，这就是人性。
无视人性的战略，就是耍流氓。
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所以，回到最初的问题。
为什么完美的战略，执行起来困难重重？
因为你所谓的“完美”，
只是逻辑上的完美，是PPT里的完美。
它完美到，忽略了人性中所有的不完美。
忽略了懒惰、恐惧、贪婪、自私、嫉妒……
而这些，才是决定一件事能不能做成的关键。
一个战略，想要被执行下去，
它不需要多“完美”，
但它必须满足三个基本条件：
第一，它必须简单到，可以用一句话说清楚。
什么“构建以用户为中心的全场景智慧生态”，
这种鬼话，谁听得懂？
换成“让我们的产品，好用到我妈都会用”，
试试看？
一句话，就是一个行动指令。
简单，粗暴，直指人心。
所有人都知道，该往哪里使劲。
第二，它必须能让执行者，在短期内看到好处。
别画三五年的大饼。
没人有那个耐心。
把大目标，拆成一个个小任务，
每完成一个小任务，就给一次正反馈。
可以是一笔奖金，一次表扬，甚至是一顿下午茶。
让人觉得，跟着你干，有甜头。
执行，才会变成一种本能的惯性。
第三，它必须给“犯错”留出空间。
任何变革，都会遇到问题，都会走弯路。
如果你的文化是“只许成功，不许失败”，
那结果就是，没人敢去尝试。
所有人都选择最安全，也最平庸的做法。
战略，自然就成了一句空话。
你要鼓励试错，甚至奖励那些“有价值的失败”。
让大家明白，只要不是故意作死，
公司会为探索的成本买单。
这样，才会有人愿意，去啃那些硬骨头。
说到底，
别再迷信那些咨询公司给你的“屠龙之术”了。
你公司里，没有龙。
只有一群想按时下班，多拿点钱，少背点锅的普通人。
你的战略，如果不能让他们觉得“这事儿跟我有关系，干好了对我好”，
那它就永远只是一份漂亮的PPT。
一个昂贵的，自我安慰的，笑话。